导读：
相信每一个去过“海底捞”的人，很难不被它那细致的服务所折服！在网络上，海底捞已经成为一个极致服务的标杆，关于海底捞的调侃也很多，看幽默的网友评论也可以了解一二，比如：
海底捞是一家成立于1994年以经营川味火锅为主的企业，经过二十余年来的不断发展壮大，现已经在全国的54个城市拥有177家直营餐厅！
张勇曾经说过：“不管你信不信，谈理想的永远只有老板，员工上班就是为了钱。
当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
所以只有员工的需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。企业的薪酬设计的好坏，也是公司成败的关键。
那么，海底捞在薪酬机制体系上，究竟是怎么设计的呢？
一、薪酬管理制度
海底捞薪酬设计
海底捞的薪酬组织架构还是比较复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。另外，每一个员工，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。甚至还给重要员工的父母发福利。
这种薪酬制度看起来很过时吧？但是细想一层，它真的特别适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。海底捞的员工人数众多，而且普遍心理需求层次不高，这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。
但同样是这一招，如果用在互联网企业就不合适了。互联网企业是智力密集型和创意密集型组织，大家追求平等自由的氛围，所以适合自己企业的模式就是最重要的。
多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
二、海底捞福利制度
1、员工家庭
给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
2、员工住宿
宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。
3、员工假期
所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。
4、员工股票
给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。
从福利政策上推导几件事：
海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先不同意，因为他们的工资也会消失；
搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧，海底捞都解决了；
长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了；
很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想，继续奋斗，需要的是简短的休整。
三、考核制度
海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。
绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
1、顾客满意度
海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。
2、员工积极性
海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。
3、干部培养
海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。
很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。
四、其他制度
A、晋升制度
在海底捞除了财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。但是在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。
在海底捞的晋升需要通过三级六次考，任何一个员工经过三级六次考都有机会成为海底捞的店经理。
B、授权制度
为了保证顾客合理的要求得到及时满足，质量事故得到及时解决，海底捞对一线员工、店长、区域总管等授予了一定的权利。如：一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权，只要事后口头说明即可。在每个月招开一次的总经理办公会中，副总的审批权为200万，大区总管为100万，店长为30万。
C、创新制度
海底捞的创新分为业务创新、技术创新、管理创新三大类别，员工的一个创新可以得到30元的奖励，并以创新员工名字命名，设立月度红黄蓝榜机制。
海底捞在薪酬上有很多令人学习的地方，但任何公司的工资都需要因时、因地、因人、因机设定。
为什么海底捞的薪酬制度你学不会？
因为海底捞的企业规模、文化氛围、行业特性、产品特点、服务水平、盈利能力等各方面的条件都达到一定水平，我们大多数中小企业，还在生存线上挣扎，还没去到那个境地，也无法像海底捞给员工提供全方位的物质保障。
最重要的海底捞是从上至下，整个企业的员工都具备着一股非凡的创造力，客人候餐时安排给他们送水果，打牌等；客人用餐时发一个塑料套保护手机，点错了餐店员会说一些幽默的话化解气氛；后勤服务人员想了很多魔鬼化的细节来为员工服务；员工跑堂太多长脚气，员工自己想到了用牙膏解决....
这种文化底蕴和员工素养，是大多数企业所不具备的。
但如果我们中小企业希望自己的员工，能有海底捞这般努力和敬业，又该如何设置自己的薪酬激励机制？
薪酬是人的第一驱动力，员工想要高工资，这是人性之所然，正如企业想要高利润，无可厚非。但是按照传统的薪酬模式，员工加薪幅度太慢，加薪渠道太少，很多员工想要得到高幅度的薪酬增长，跳槽成为最好的方法。
企业如果想要稳定核心人才，可能就被逼给员工加工资，但是给员工加工资就会减少企业利润，企业和员工之间成为了对立面。所以，想要为员工加薪，又不增加企业成本的唯一方法就是——让企业和员工的利益趋同。下面描述的几种模式，都遵循这个重要原则。
1、KSF增值加薪法——适用于管理层和销售岗位。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
举个例子，我曾经到过一家企业做辅导，一开始他们企业门店店长的工资是固定工资5000元。工作状态非常差，踢一脚动一下，连店长都如此，门店员工更不必说，门店生意也江河日下。老板抱怨员工不努力，但是员工却抱怨收入低，缺乏增长的空间。于是我给他的店长做了薪酬的变革：
首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
...
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，企业就赚得越多，且不增加成本。
2、PPV量化薪酬法——适用于二线和操作层岗位
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
有一次我到一家企业去做落地辅导，一进公司大门，就看见前台文员端坐在接待台的后面，极不自然地看着我和她的老板走进来，后来我发现原来她桌底下藏了一本小说。
这家美容企业老板问我怎么考核前台文员，因为她也发现这位文员工作太轻松、安逸。我回应她两点：
一、她工作量本身就小，应该先想办法填满工作负荷，提升她的价值，而不只想着考核。
二、文员是基层执行型的岗位，没有目标，无法设立指标，绩效考核做不起来。如果按行为表现来考核，意义不大。
三、考核是老板要的，员工要的是加工资和激励。连工资都不能满足，你还考核她，这不是要赶人走吗？
所以对这样的岗位，不能采用传统的考核思维。
于是，我为这名前台文员设计了PPV（产值量化薪酬模式）：
1、前台工作项：1500元（每天约3小时）
2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
5、网络产品销售：按提成机制执行
6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
接着，这位前台文员开始每天都忙起来了，下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。6个月后，她被公司调到网络部担任业务小主管，现在月薪已经过万了。公司不仅保住了一名前台文员，更将她培养成骨干人才。
好的机制，就是在挖掘员工的才干，释放他的潜能，绝不浪费人才。世界上没有无用之人，只是有人无用武之地。
3、合伙人激励法——适合核心人才
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
即当一个职业经理人拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。
企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。
否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。
老板不要只加工作，不提工资；只提要求，不提激励。我们不怕员工收入不断增加，怕的是员工的价值没有得到提高。
只要搭建好薪酬绩效，企业的经营结果可以和员工收益捆绑在一起，才能为员工加薪但不加成本，实现共赢的结果！
做好机制，员工拿得越多，企业赚得越多！老板之所以是老板，是因为格局更大，看得更远，相信做过企业的都深有体会！咱们不羡慕海底捞或者其他企业做得怎样，适合自己的才是最好的！
对于以上，您有什么想法，或者您在海底捞有哪些有趣的经历？
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