创客大会上，主持人说，垂直电商好像是魔咒，大家都没玩转。然后我就在想，垂直电商真的是魔咒吗？于是要了纸笔，整理了下思路。发现垂直电商也并不一定是魔咒。
让我们回到消费行为本身去分析消费者的购物决策流程，并回到商业本身的价值，去分析电商企业的存活依据。
对于消费者而言，如果他有确定的需求，那剩下的就是去哪家电商满足这个需求。显然，如果是低频需求，那消费者将难以记起对应的垂直电商，所以消费者一般会 去综合性电商——这就是说，对于低频需求，垂直电商需要花费更多的营销费用，来刷存在感，才能让消费者记住。当初凡客的广告，线上铺满各大网站，线下打遍 公交地铁，就是活生生的例子。显然，刚性需求，相对于弹性需求而言，就是高频的。综合性电商的优势在此显露无遗：巨大的低频长尾需求，支撑起整个电商业 务。
而当消费者去到电商时，他考虑的就是价格，同类商品种类数量、质量，电商的服务（譬如快递速度等）等因素。这些就是消费者做购物决策时的依据。
而对于电商企业而言，要存活下去，就是一点：能赚到钱。如何才能赚到钱？对于平台性电商而言，可以通过广告费、服务费等赚钱，甚至阿里在通过消费金融、供应链金融等赚钱。但前提是交易量足够大。而对于垂直性电商而言，更多的是交易价差。
问题就在这里：第一是交易层面，是否足够高频。高频一方面意味着消费者的高使用习惯容易形成路径依赖，从而降低营销费用。另一方面，则意味着，存货周转快，产生更多销售额。而且，高频还有另一个巨大价值：降低了运营的边际成本。
而高频，也分三个方面来看。一方面，是针对单个用户而言，其购买单品的行为很高频。另一方面，同样是针对单个用户而言，单品低频，但多品类组合，形成高频。第三方面，则是对很多用户而言，单个用户虽低频，但因为用户群广泛，从而达成高频。
而第二是价差，这主要的关注点，是价差是否足以覆盖支出，进而产生盈利。支出主要是四个方面：营销、采购、仓储，快递。其他另有如员工工资、服务器资源、 办公室房租等。显然，营销、采购、仓储和快递费用，是电商企业主要的支出。所以要想产生价差从而盈利，那就要求营销费用低，采购量大，仓储利用率高、效率 高、周转快，快递费用低。一般情况下，第三方快递支出是较为固定的，因此，核心便是营销费用、采购与仓储支出。显然，客单价越高，用户购买频率越高，便越 能有效降低营销、采购与仓储支出。
由此我们就非常明确了：一，高频、刚需类；二，客单价高。同时满足此两点，便可以做垂直电商。以 前的垂直电商，譬如做办公室零食的，包括做书的当当，都躺下了，正因为：低频非刚需，而且客单价低。所以当当外向扩展品类，包括京东，都外向拓展，就是为 了高频。单个品类低频，但整体业务，变得高频。曾经的凡客，也走了这条路，向外扩展品类。现在，他们决定改了：压缩品类，提高客单价。T恤等属于低频但刚 需。而用户群广，基于极大用户基数，变单个用户低频为整体业务高频。
因此凡客现在的做法，正契合了：高频、刚需；客单价高。所以凡客这条垂直电商，终于可以走通了。但是，这里有一点非常重要的变数：品牌认知度。凡客依靠早 期巨大的广告投入，打造出了巨大的品牌认知度，但当初留下的品牌认知，却是平民品牌。如今凡客想提高客单价，这个认知转变，还得花费巨大的营销投入。
由此我们也可以分析，麦包包、乐淘、玛萨玛索等垂直电商为什么会失败。因为包包、鞋等和衣服一样，虽然属于刚需，且客单价较高，但却存在低频这个致命伤。 因此要求巨大的营销支出，来刷存在感。凡客的营销费用一度高达销售额的60%，显然，麦包包们没有这样的魄力与实力。说得简单点，就是：包包、鞋、衣服 等，并非不适合做垂直电商，只是，钱少就别玩。为了打造凡客这个垂直电商品牌，凡客前后共7轮融资，高达5.2亿美元。如此巨大的融资额，显然不是轻易可 得的。
补充三点：一，很多人会关注电商的供应链，但我认为这属于基础，而不是核心。二，对于交易金额巨大的商品，能够做成垂直电商。因为交易金额越大，其购买决 策越复杂，越需要专业级的信息与服务。所以奢侈品、车、房等，都必然被垂直电商所占据。三，已有巨大用户群的品牌，更容易成长为垂直电商。而如果品牌忠诚 度越高，越容易成长为垂直电商。它的主要困难在于，用户的购买平台转换成本，仍然相对较高。
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