五、关于目标
关于目标的理解。柳井正先生在这本书的第98页提到，共享目标、责任到人。一定要每一个目标都能落到每一个人身上，变成个人的问题。他还说，只有反复传达目标才能共享目标。对于每一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以什么成果为目标的。德鲁克先生在他的《管理的实践》的第11章“目标管理与自我控制”中也有体现，这一章节也是对我们经营者影响最为深远的一个内容，他讲到“任何企业都必须建立真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量”。企业的每一份子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。这就是说，组织的目标、部门的目标、公司的目标一定要能够转变成个人的目标，让这个目标成为每个人共同的目标。所以他说，企业绩效要求的是每一项工作，也就是每一个人的工作、每一个人承担的一种或者几种工作，都必须以达成企业整体目标为目标。
所以在企业经营目标的方面，柳井正先生也受到了德鲁克的深刻的影响，正确理解，切实贯彻了这一点。这就是《孙子兵法》里面所讲的“上下同欲者胜”。让组织的目标和个体的目标不断一致起来，这是作为企业的经营者、管理者始终要去努力的地方。
关于目标这一点，可能有人知道美国的另一位传奇的经营者，通用电气的前CEO杰克韦尔奇老先生。 他在自传中说到：我每天都在和人讲我们的目标，讲到我自己都烦了。为什么是这样？因为他知道将组织的目标贯彻落实到每一个人具体目标上去是多么的重要。组织的目标必须要变成个体的目标，并且让他们为之努力，这个时候组织的目标才有可能实现。
在实际的经营管理过程中，这是相当困难的。第一层次的难度在于将结果型的经营目标转化为流程上每个部门的结果目标，再转换成过程目标，这种转换并不容易。每个部门是否能够定义自己的客户是谁，能否定义自己的成果是什么，明确本部门生成成果物的过程和判断标准，更是非常困难。不仅是能力问题，还有意识问题。也就是是否具备奉献的意识，这是组织内关系的基本意识。把做出贡献变为制约下工序的“管辖权”、“权限”，这是相当普遍的现象。
第二层的难度在于如何定义组织或者公司整体的核心课题或者关键策略。这两个词是一个意思。关于木桶效应或者链条-环节的知识都能张嘴就来脱口而出，实际上却存在根本性的理解错误。因为，比如要切实理解，品质是顾客定义的，而品质的实现贯穿全过程的，它不会因为自制还是外包的策略而发生变化，甚至恰恰是外包的时候，策划、开发和设计恰恰是决定品质的关键环节。品质是产品本身，是顾客满意，它存在于全流程的各个环节的成果之中，是一种向下传递的过程，而且不能有衰减。
第三层的难度在于目的目标与评价机制的自相矛盾。首先要明确的是，目的与手段的颠倒是另外一个课题。这里想讲的是，虽然目的目标是明确的，但是对于过程和结果的评价机制却制约甚至有害于目的目标的实现。最明显的一点莫过于将问题的发生追责到个人进行考核或者惩罚，者不利于暴露问题并改善，而这恰恰是组织的知识创造的基本方法和过程。让全体员工肩并肩面对问题，而不是将问题当做员工之间、部门之间互相推诿的皮球，是评价机制的基本原则。
第四层的难度在于颠倒了目的与手段，把手段当目的。比如，评价是为了明确管理的弱点，并加以改善，提升创造成果的能力，而不是仅仅为了论功行赏。现实中颠倒目的与手段的现象比比皆是。
第五层的难度，在于不能平衡短期与长期，一个是意识上仅仅考核和评价短期的有形利益而忽视轻视长期的盈利能力、组织能力，另一方面没有通过有效地训练形成定义长期目标的能力。
第六层的难度，就是如何将以上的问题都不断明确改进的方向、方法、机制的前提下，加以有机地整合，转变为组织的具有高度协调性的行动。它兼顾了短期和长期，组织和个体，结果与过程，绩效与能力，变化和稳定，变革与成长。
究其根本，或许中国企业需要的是一套自己真正相信并为之努力的公司使命、理念、价值观。
上面我们讲了9个要点中的5个要点，第一个是柳井正先生写这本书的背景；第二个是柳井正先生所讲的经营者与德鲁克先生所讲的管理者的区别；第三个是柳井正先生所讲的经营者必备的4种能力和德鲁克先生所讲的管理者要做的5项基本 管理活动的一致性。 第四个是德鲁克先生提出来的企业的目的在于创造顾客，对此柳井正先生在这本书里是如何落实的；第5个是企业的目标或组织的目标如何转变成大家共同的目标和个体的目标。
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