自诩做回顾颇有心得的我，没想到翻车了，几乎犯了所有的错误，记录下来警示自己。
1. 循环会议邀请，翻车
以前的回顾会议都是一个小时，所以每个迭代一个小时回顾会议都是发的循环会议邀请。这次明显需要一个半小时但是我却大意没有更改时长。一个小时后，有两个成员因为有别的会议冲突而离场，这对于会议的气场来说是致命打击。
2. 在回顾会议邀请老板，真的是忌讳吗？
同一种形式的回顾会议，在两个团队是截然不同的效果，一个团队很投入的说自己的感想，而另一个团队却一直游离并不愿意讨论问题。后来反思，差别的原因极大可能是前一个团队讨论时老板参与了进来。
这和我的经验不同，以往被告知以及一直在实践的道理是 - 回顾会议尽量不要让老板参与。
可是，要是这是一个很好的老板，一个被团队信赖的老板，愿意说给他听的老板呢？其实团队更想让老板参与进来，听一听他们的心声，尤其是在这种走心的交流会议上。
3. 没有告知流程。
以往我都会在会议刚开始大概说一下会议的流程怎样，但是这次因为是一种新的形式，我想给团队一个“惊喜”，并没有告知会有个什么流程，当团队成员在选了动物卡片做自我介绍，并且讨论了些云里雾里的话后有些不耐烦的问，“我们今天是要讨论什么？要干嘛呢？”， 我就意识到其实一开始应该点明主题，以及说明流程。
主体是 - 怎样成为一个更好的团队
4. 打算来一场一场走心的交流，但是会场布置太“儿戏”
圆桌，桌布，图片摆放顺序，都在潜移默化的勾着大家入戏。相反，有距离的长桌，开着电脑，贴在很远墙上都看不见的图片，还没开始就已经三心二意了。
5. “演”的太好了。
让团队自我介绍环节之前，我自己做了一段我自己的介绍，这段介绍当然是我之前就想好的台词，但是因为“演”的太好，让看的人觉得无法入戏，所以接下来大家的自我介绍就开始敷衍了。
6. 执行计划不够smart.
两场的回顾会议执行计划都太泛泛而言，specific，measurable，Achievable, Relavant, time-box, 哪一项都不满足原则，团队其实是希望能直接有所行动的达到一个好的团队，但是一番讨论下来并没有实际的行动计划，更别提跟踪了。
7. 这不是一个“团队”
最后，才发现，所有的讨论都没有意义，因为这并不是一个团队，大家工作分工明确做不同的项目，虽然每天在一起，但是真的是一个团队吗？如果都不是一个团队，何来一个“好的”团队。
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