摘自：《滴滴天使投资人的25条创业建议》

一

项目处于idea期时，切忌意淫过度，任何一个巨头的最开始都一定是从聚焦做好一个产品开始的。马云手里只有50万的时候肯定就只是想做好B2B业务，他当时要是就给其他17位兄弟讲述一个包含阿里巴巴，淘宝，支付宝，天猫等业务的庞大帝国梦想，那阿里巴巴这个项目一定坚持不了两年就死了。回顾腾讯，百度，京东等巨头的战略与产品发展变更历程，发现无不是从做好第一个产品开始的，大家投第一年也就是因为在国内最先探索出(领投加跟投+有限合伙+银行资金监管)这套组合机制才撬开了股权众筹的大门。

二

第一个产品的切入点一定要是刚性需求，而且最好主打把一个最核心的功能做好极致，对，把一个核心功能做好就够了，你的产品发展种子用户就靠这个你最得意的功能。QQ早期就是靠按照条件查找陌生用户这一个功能把MSN给干掉的。同样360就是靠只需点一下就能完成系统的查毒，杀毒这一最傻瓜的绝招战胜其他当初实力远超它的对手。大家投做得最好的一个页面就是项目主页：项目商业计划书完全标准化，投资人与创业者所有互动功能全部只需点击一次就直达，目前这种用户体验没有任何股权众筹同行可以超越。

三

种子轮融资额度在100万人民币以下(只有想法或产品demo版刚刚上线);天使轮融资额度在500万人民币以下(产品已经打磨得像模像样，已经有一个你最得意的功能让批量陌生用户记住，产品、技术、运营三人团队已经完整);A轮融资在2000万人民币以下(项目已经有一定规模运营数据，有少量愿意买单的付费用户，团队组合让投资人相信你们可以把这个事情做大，股权结构没有严重不公平的数字缺陷)。这三轮融资每一轮都是一道生死关，准确掂量自己公司的估值是你能拿到钱的最基础条件，否则全世界的VC让你见遍了你也融不到一分钱。

在公司弹尽粮绝，下轮融资遥遥无期的情况下，投资人愿意借钱给公司，这个在行业内真的是一把双刃剑，运气好借一笔就真度过难关了，运气不好的话就把投资人带入了常见的“既然那么多都投进去了，不差再借一点，就这样反复借款”的深渊，这样的案例在非专业天使投资人群体中真的非常普遍。所以快速融资比融资估值重要得多。

四

因为我和程维都不懂技术，所以拉了一个技术就创业了。四个月后，程维果断地让这个技术合伙 人离开了公司，在公司账上并没有多少现金的情况下，我们付出了数百万人民币的代价。即使再好的兄弟一起创业，股份一定也要有成熟期，一般满四年全部成熟，每满一年成熟四分之一。一开始就写进工商注册，几个月后发现人不行，他几个月没做出啥突出贡献，公司需要花几百万把他的股份回购回来，换做一般的创始人是咽不下这口气的，互相就这个股份的回购真的可以把创始团队集体逼疯的，公司只能以关门大吉结束。从这点来说程维真的了不起，情商够高。成功避免了一起哥们合伙，仇人散伙的结局。从某种意义上说，几乎每个创业者都会遇到类似的问题，只是严重程度有些差异，这个真的对创始人的情商是一个巨大考验。

五

创业者开始创业的第一道门槛不是融资，而且找到靠谱的产品团队把产品做好。第一个产品用户体验做不好，再好的商业模式再多的钱再牛逼的资源，对项目来说都是零。做好产品的关键就是搭建好产品经理、UI设计、技术开发这个铁三角团队，缺一不可。技术开发负责人行不行产品上线就能发现出来，但目前我国互联网行业创业项目里产品经理滥竽充数占绝大部分，甚至很多项目没有产品经理这一岗位，优秀产品经理在我国目前创业人才里是最稀缺的没有之一。中国互联网行业优秀产品经理黄埔军校只有三家：腾讯，网易，360。

天使投资人拿自己的钱赌创业者，创业者拿公司的钱、期权与时间机遇赌高管，创业者其实天天都在做投资，天天都在赌，什么情况下一定要止损(炒高管)，什么情况下一定要下大注(加薪加期权)，这是门艺术活。

六

创业者想清楚自己要做什么很容易，但要想清楚自己不能做什么非常难。这里面既涉及到创始人个人的创业价值观选择，也涉及到产品的市场精准定位与品牌树立的决策，很多时候做了一个不该做的产品、功能、市场打法需要很长时间才能发现当初的决策是错误的，到那时候需要公司付出极大的代价才能挽回。像大家投坚决自己不募基金做投资，坚持只做好线上交易平台与线下专业服务，这是对众筹平台定位深思熟虑的结果。

七

创业者A轮融资开始，一定会陆续面临选择财务投资机构与战略投资机构的决策，在坚持不失去公司控制权的底线前提下，选择战略投资机构是最理想的，因为战略投资机构所带来的非资金资源是财务投资基金无法比拟的，而且战略投资机构没有任何退出压力，这点在投后相处上有相当大的互相妥协回旋的余地，这句话的作用只有对比经历过的才会有深刻感受。滴滴当初要是按照王刚的意见拒绝了腾讯的领投选择了让VC领投，那腾讯一定会拒绝跟投，后果不堪设想。当然战略投资机构所需要的股份会比财务投资机构多很多，这也是创业者必须早就做好足够心里准备。

八

市场打法没有通用的法宝，必须根据不同行业不同业务不同市场竞争形势进行灵活调整，这是考验创始人临机决断能力的关键。在中国攻下北上广深四坐城市就是占领全国市场的标志，在自媒体时代，全国13亿人口在微博微信上的话语权几乎被这四坐城市不足8000万人口绝对垄断了，只要在这8000万人的市场占领绝对主导地位，其他12亿人口市场基本上谁也无法抢过你了，这是中国舆论格局与市场格局的基本国情。试想二战时如果德国1939年最先不打西欧北欧国家，改为最先集中一切武力把苏联拿下，再与当时已经控制中国大部分领土的日本联手横扫亚非欧大陆，等1942年再来和美国玩，那二战结局真的不敢想象。所以大家投把深圳，北京，上海，广州这四个城市的市场作为重点布局，在行业内目前是唯一在四地全部设立直营运营中心的股权众筹平台。

九

不论是商场还是战场，敌人与朋友都会随着形势的变化而变化，关键在于能否找到互相利益的最大公约数，当年如有没有优酷土豆的合并，就凭他们在纳斯达克市场上的融资能力这两家网站怎么面对腾讯，奇艺，搜狐这些手握比他们多数十倍现金的巨头的残酷竞争?也正是这次合并，也就直接决定了酷6，56等对手与大黄蜂一样的命运，想想这些故事真是让人唏嘘不已。互联网行业老一老二恶斗的话就会给老三老四机会，老一老二一旦合并就会让老三老四陷入绝望的境地，而且还会在资本市场上受到超高市盈率的追捧，这个逻辑国内精英已经玩得越来越娴熟了。股权众筹行业的并购与合并大戏在2年内也一样会隆重上演。

行业巨头合并最大的障碍在于股份利益分配以及两位创始人的个人地位，这对媒婆的攻心技能是个巨大挑战，并购投行业务最大的专业技能应该是对人性的透切理解。

和快的的这次合并谈判，一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后，随后就和它开始补贴大战则有一定的偶然性。在2014年年初接入微信支付后，程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算，腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿。

数据的暴涨给了对方不小的压力，在我们即将停止补贴的前一天，快的和支付宝也加入战局，开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消，形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。

对方的补贴跟进后，一天，程维在董事会上告诉我们：“两周以后，快的的数据可能开始超越我们。”这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我人在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。

我们再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴。所有投资人包括我，本能的反应都是极不愿意烧钱的，没有人希望看到我刚投资你，很快钱就被烧光的局面。

这时候，程维正在开发“红包”产品，更成熟、性价比更高，他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。在董事的电话会议中，我和朱啸虎提出，尽管是我们发动的补贴大战，但是务必立即有力反击，如果等一个月后再反击，市场份额可能变成7:3，主动权将拱 手让予对方，滴滴有可能在市场上消失。

我们做了一个推演：我们发起补贴时，如果快的不是六天而是一个月后才反应过来，市场数据对比将是7:3甚至8:2。一旦这种局面出现，网络效应会产生，乘客觉得呼叫没有司机应答，司机觉得平台里没有乘客使用，将会产生强者愈强，弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代价，也未必能追上我们，它的结局是很难拿到融资并最终出局。反之亦然。

很快大家就达成了一致，一定要让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单，我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高层很爽快地表态：不论是一个月后补贴还是下周一补贴，CEO做决定。程维则当机立断：下周一开始补贴!

接下来的局面大家都很熟悉了：对方补贴十块，我们十一;我们补贴十一，对方十二的局面。当补贴提高到十二元时，马化腾以多年运营游戏的经验，出了另一个主意：每单补贴随机，十块到二十块不等。这样对方就完全无法跟进了。

程维采纳了这个方案。之后价格战越打越凶，根本停不下来。直到2014年2月底，马 云在来往写了文章，说打车软件让家人打不到车。滴滴立即把握时机做出了积极的回应，使得补贴大战暂时告一段落。

这次补贴大战滴滴这边两次获得腾讯几个亿的支持，前面说到如果B轮不选择腾讯领投，选择VC领投，后果将不堪设想，是因为这巨额的资金已经进入的VC不可能临时给，因为VC的钱要给LP有交代的，一般GP没有能力说服LP同意参与这种深不见底的豪赌游戏是的，依赖后续新的VC那新VC的钱还没到，黄花菜都早就凉了。但像腾讯这样的战略投资机构，几亿资金不过毛毛雨，能额外的股份都不用谈就可以先直接拿去用。

互联网行业很多领域是靠疯狂烧钱烧出市场规模的，如门户，视频，B2C;但互联网金融业务绝不是靠烧钱能快速催熟市场的，支付，P2P，众筹都不能靠疯狂烧钱取胜。股权众筹行业一定要在健康，良性，风险可控的前提下才能快速发展，而且投资者风险教育没有5年左右的时间不可能完成，所以互联网上建设风险投资市场还有一段5到10年漫长的路要走。没这个心里准备真的不适合进入这个行业创业。

十

“来不及喘气，天天都是高潮”我越来越有这种感觉了，这对创始人是挑战、是考验、也是折磨。每个创业者都应该要有这种足够的心里准备。只有一次正式董事会，平时都是随时交流让创始人随时决策，这是创业公司决策的常态，啥重大事情都等全部董事到齐开会形成书面董事会决议再执行，这种理想化的决策机制只能在国有企业里出现。

十一

补贴对于引导和教育市场是绝对有价值的，但在市场教育完之后，还继续进行巨额补贴，这是不理性 的，很多时候是由于囚徒困境导致很难停下来。补贴大战进行的同时，有一天，程维打电话告诉我，他想要挖柳青过来。我当时狠狠的吃了一惊。

这两三年来，我对我投资或者孵化的CEO们讲的最多的一段话就是：“一定要持续的找更牛的人,最初你们都是带一帮一线人员打仗，很快你带的将是经理、总监、副总裁。看你的领导力水平最核心的是看你能领导谁，谁愿意跟你混。”虽然我也觉得程维是个没有给自己设限的CEO，但敢挖柳青，还是超出我的预料，程维太敢想了。

创始人挖人要有谁都敢想的魄力，要有随时都在观察谈判桌对面的某位怎样才能为我所用的野心，其他团队成员要有随时积极迎接新的空降领导甚至交出正职降为副手的胸怀，这点对创业团队每一位都是个巨大挑战，其实细想一下：只有这样能够战胜自己的情绪的团队意志才能攻无不克，战无不胜。也只有这样创业公司才能走得更远。

他们密切接触了十来天，如同热恋一般，不夸张的说每天超过16个小时在交流，柳青和程维的家人、同事聊天，把滴滴翻了个底朝天。程维告诉我，柳青赌的不是钱，是把整个人赌进来了，她做的背景调查绝对超过所有的投资机构。柳青的这个决定肯定让所有人都大跌眼镜，我所知道的是，她的家人对于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持与出于情感的心疼都兼而有之。

柳青决定加盟之前给我打过一个电话，聊了一次，我说：“你那么多年的投行经历，好比一个空心萝卜，因为你没有实操经验;如果加盟滴滴，空心萝卜会变成实心萝卜。”在我看来，她和程维商量站在一起的时候，肯定是要打造一个数百亿美金的公司，否则对不起他们的代价。

但没想到，滴滴每天晚上开会也开到很晚，经常到十一二点。滴滴团队后来竟想出来这样一个“变态”的方案：每天晚上先让柳青晚上九点下班，回去哄孩子睡觉，十一点再在她家楼下开会。这就是滴滴团队拼的程度，这就是滴滴能赢的原因。不仅是她，整个团队都很拼命。

十二

柳青加盟后，给公司带来了直接的变化。记得去年我们D轮融资拿到DST一亿美金之后，DST联合创始人Yuri

Milner曾经来到滴滴，说了三句话：“第一、Uber要灭了你们;第二、如果要活命，只有一个办法，和快的合并;第三、合并后我可以再给你们十亿美金。”柳青的优势通过这次融资充分发挥出来了。她在和程维的配合下主导了滴滴F轮的近7亿美元的融资，这也是中国移动互联网史上最大一笔融资之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我们相同数量的钱。

十三

同行企业之间是竞争对手，但创始人之间要是朋友，这是新型企业家的精神品质;很多时候，往往敌人比朋友更靠得住。滴滴和快的合并后的公司，是个更加独立发展的公司，所有的股东，包括战略股东也都对新公司寄予很高的期望和祝福。市场竞争远远没有结束，我们因为共同的敌人走到了一起，Uber、易到仍是活跃的竞争者，新的传统租车巨头也会挤进这个领域，移动出行是个非常广泛的领域，“美好出行”的征途才刚刚起步。

十四

关于更多的合并细节和未来业务梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有一点是确定无疑的：交通出行是个大市场，还有很多的创新点和机会，滴滴和快的合并后的新公司将是这个市场里最重要的参与者之一。

至于滴滴和程维能有今天，我觉得最根本的还是得益于他学习能力强，进步速度快。你的想法告诉他，下一次他能说得比你更好、更透。高瓴资本的管理合伙人张磊曾经这样侧面评价过程维：“每一个季度见他，他的进步都非常之大，这样的人，你说不投还能怎么办，必须得投啊。”