这次继续说说：华为的选择。我们主要讨论三个方面的问题：梯形沟通，创新管理，以及B2B转型B2C。

梯形沟通

梯形沟通给我最大的一个启发就是：

不同岗位上的人，你的沟通内容是要有侧重的。

而华为给出的这个4层沟通模型，很好的说明了这个事情。

梯形沟通——4层沟通模型是：

事情对事情，人对人，组织对组织，战略对战略。

越是上层的领导，沟通的内容也越是要向上走。如果一个公司的最高领导，和用户沟通的却总是一些具体的人和事情，那说明这个公司的发展是有问题的。公司的上层领导，越是能够和用户进行战略上的沟通，越说明用户在未来和自己合作的可能性很大。因为用户关注你的战略，说明他们对你的战略有需求。

而对于基层的员工，最重要的就是把具体的事情给解决好，所以更需要偏向于事情对事情的沟通。事情对事情的沟通说起来容易，做起来也不是那么简单的。你不仅要把用户的事情沟通清楚，还要根据用户的特点，看看是不是要把这个事情发一封正式的邮件给客户，从而让客户的上层领导知道这个事情的存在，这个斟酌是很关键的，往往也能够看出一个员工的经验和做事的态度。

因此，你在什么样的位置上，就要尽可能的把这个位置上该沟通的事情沟通好，并培养自己能够沟通更上一层内容的能力。

如何管理创新

以我自己的理解，要想有创新，尤其是让自己的产品（或者是自己）能够有突出的优势，那一定要有“舍不得孩子套不着狼”的狠劲。也就是说你一定要肯投入真金白银。但毕竟任何人和公司的资金都是有限的，尤其是小公司，怎么投资，把投资放到哪里，也就成了非常关键的问题。

对于已经有一定规模的公司，需求型的创新和愿望型的创新，必须要分开来管理，对这个结论我也是深有感触。因为需求型的创新是以短期利益为目标的，难免会目光短期而导致错过产业升级的大机会。所以愿望型驱动一定要能够忍受短期看不到收益甚至是亏本。

而对于“愿望型驱动创新”的管理，我自己觉得漏洞型的管理就是一个慢慢抓大放小的过程。开始的时候总是有宽进，只有这样才能够不错过机会。然后就是在研发过程中不断的收紧，从而锁定公司真正要实现的技术和创新。

B2B能转型B2C吗

我从开始工作就在B2B的企业中上班，对2B企业感触最深的一个特点就是：做产品，深入了解用户需求，把用户需求真正理解清楚非常关键。而且，如果你能够和用户多沟通，一般是能够把用户的需求给弄清楚的。搞不清楚用户需求，最后开发出了用户不想使用的产品，可以闭门造车的原因非常大。

所以说，对于2B的企业，你要想把产品做好，要有两个特点：

一是：充分了解用户的需求；

二是：解决用户的需求的能力，比竞争对手强。

而在2C的行业里，好像并不存在这个问题。在2C的行业里，你一是无法直接获取用户的需求，二是既然无法直接获取用户需求，那也就没有解决用户的需求比竞争对手强的能力。这个时候，最重要的能力就是怎么真正获得用户的能力，并以消费者为中心了。

对于2B和2C，我还有一个很大的感触，2B的需求几乎是1-2个人说了算（职位越高的人，话语权越大），2C的需求几乎是没有人能够说了算，因为你根本就不知道找谁去说。对于2C的真正需求，需要专业人才的洞察和不断的快速迭代。

我是徐建航，这是我写的第189篇文章，欢迎你加入007社群，七天写一篇，一起写七年，七年之后一起去南极。