好奇于这本书的书名《管理者而非MBA》，把书从头到尾过了一遍，然而这本书对我来说有些晦涩难懂，在商业实战营开营之前读了一些，没有坚持读下去。而最近要完成这本书的阅读，我的选择是的些章节快速读过，有些要画画，做做标记，这是我精读书本的习惯，所以我对其中培养管理者之二——五种心模做了认真的阅读，它打开我烧脑的认知。我就和大家来聊聊管理者需要哪五种心模。
作者的目的在于创造五种独一无二的经验，而它们汇集到一起，就形成了一个综合的项目——这就是IMPM，也是它区别于MBA的地方。我们不能拘泥于每种心模的显而易见的解释，而要挖掘出它在管理实践中的更深意义。最难办的问题是给每种心模赋予生命——不仅仅是提供关于它们的材料，还要在单元进行过程中亲身体验它们。换句话说，你如何让鱼——无论是参与者还是教师——来体会水呢？
一般的单元设计：先安排预先阅读和任务分配进入主题，第一天会安排“回顾反思”，对从上一个单元结束至今的想法和经验做一个回顾，中间是会安排早间反思、课程（包括主题研讨会）、经验、能力分享、空白时间、项目时间、晚间体验或准备，还有实地调研等等，而在结束阶段，我们往往会进行前向的反思，考虑回到工作岗位上和在下一个单元中要做的事情。颠覆和烧脑的认知开始了，分享的是谁的经验？空白的时间又是什么？实地调研的主题又是什么？跟着作者的脚步慢慢来。
尽量最大限度的利用参与者们带到课堂上来的经验是十分重要的，我们还另外创造了一些当场的经验——各种各样的访问，揭示当地文化，诸如此类，不一而足。重要的并不是给人留下深刻印象的多彩的活动，而是引导人们思索有趣的经验。空白时间是专门为在管理项目中不可避免的会发生意料之外的有趣事情而准备的，在这个时间段提供了回头研究它们的机会。管理者们不会缺少可以讨论的有趣的事情，他们缺少的只是讨论的时间和自由而已。尽管我们有着良好的初衷——包括安排早间反思和我们的50：50原则（当事情赶不上进度的时候会被破坏）——IPMP的参与者有一个始终不变的抱怨：他们之间的分享时间总是不够。空白时间可以解决这个问题，让我们可以设计出去，而不仅仅是设计进来。从经验中获得的与概念相关的学习却是非常丰富的。它只有三种成分：1）适当的原材料——也就是说，有经验的参与者和适用的概念；2）一种重视对经验的反思的课堂文化，以及3）一些简单的组织讨论的主意。我们在所有单元中使用了实地调研，但是采取的是一种特殊的方式，参与者们会访问班级成员代表的公司在当地的运营机构。这些访问并不是消极的观光，而是对于一个与单元相关的主题的积极调查，例如“文化审计”“革新过程”等等。我们决定将要研究的问题，与这一单元的心模联系起来，把班级分成若干个五人小组，在公司的不同部分进行对问题的调研，（最好是按照我们所谓的从高到低来区分，从高级管理层到基层运作机构），组织他们的调查，并且在这一切的基础上为班级成员提供详尽的指示。我们需要的是关键洞见，而不是幻灯片。我们需要的是获得有趣的发现，以激发方向自由的讨论。我们的目的并不是开一些变革的处方，而是提供描述性的洞察。
单元一：自我管理——反思心模。中国古代哲学家老子曾经说过“知人者智，自知者明”。我们在这一单元的意图在于鼓励真正的智慧。为了让思维逆转，进行反思，参与者们把注意力集中在他们自己、他们的工作和他们的世界上，体会自己是如何思考、行动和管理的，以及自己是如何从经验中得到学习，变得更加富有眼光的，更加有判断力。乔纳森.葛斯林把反思比喻成剥洋葱的过程，成功的逐一揭开里面的东西：社会（历史、经济、伦理、精神），组织（文化、结构、知识），关系（与他人、与群体），工作（管理工作、自我管理、时间管理），自我（经验、风格）。通过以反思作为开端，IMPM设定了一个培养更擅长思考、更平衡、更聪明的管理者的基调。
单元二：管理组织——分析型心模。该单元本身分解为三个部分，第一个部分是设定框架，它是对单元的介绍；第二个部分称为职能框架，它是关于具体的商业职能的；第三部分称为融合，它致力于将这些框架整合到一起。 我们在课程中会涉及分析是如何在商业组织中，以及在市场营销、金融、会计和信息技术等职能当中得到普遍的应用。在组织这些“职能框架日”的时候遇到一个困难，在这样一个班级里，那些以某种职能为职业的人和几乎没有接触过它的人之间，知识水平的差距可能判若天壤。这就是我们需要引入自学的地方——在单元开始之前进行准备工作，让人们在市场营销、会计学和金融雪方面达到一定水平。在这里我们努力从不同的角度把组织当做一个整体来看待，以便超越职能性的分解，不同的组织形式；复杂性理论；“设计”在管理中扮演的角色；以及创新发明。实地调研同样起着融合的作用。反思和分析，可能是分离的、依次的、也可能是互动的心模。
单元三：管理情景——练达心态。“全球化”是从远距离来观察世界，它的鼓励是均一化的行为。我们鼓励我们的管理者变得更加练达——他们拥有丰富的生活经验——无论是表现老练圆滑还是表现的现实干练，管理者需要迈进那些自己的世界之外的世界——其他人的世界，他们的习惯和文化——这样他们就能够更好地了解自己的世界。对于外部环境的关注——其他地区之间的政府关系、社会趋势、法律氛围、国际发展——原因显然是由于这些组织“外部”的事件越来越多的渗透到了公司的内部运作当中，并且影响到了它的核心效率和成效。这恰恰是这单元的意图所在，但是它关注的是对练达的鼓励。我们可以说练达性把分析和反思纳入到了情景当中。
单元四：管理人际关系——合作心模。1）合作的本性，它要么是含蓄的/社会的/非正式的（也就是说隐性的），要么是明确的/理性的/正式的；2）合作的范围，从个人层次到公司内部，公司之间和国家/社会的层次。这一单元的能力分享包括了一些关于团队协作、文化建设、指导和见习，以及非语言传播艺术等方面的课程，再加上各种各样的合作技巧。
单元五：管理变革——行动心模。变革教学在欧洲工商管理学院拥有各种各样擅长这个领域的人。我们的问题在于摆脱它，除了优良的教学之外，还需要积极的学习。除了讲授变革，对它进行颠覆和讨论之外，班上的同学还需要亲身体验它，体验其他成员关于它的经历，从而透过这一单元看到它的本质，把这变成一份意义深远的学习经验。世界上需要那些通过首先改变自己来改变他人的管理者。变革理念还存在着三个障碍。一个障碍侧重于宏观的变革——它带有更多的戏剧性和不连续性，通常是自上而下的，由领导者驾驭，精心策划过的。另一个障碍是微观的变革，尤其是从一个中层管理者的角度来观察，绝大多数参与者都属于这个层次。相对于侧重于重新构建和广泛战略的宏观战略而言，冒险和对项目的使用在这里是非常重要的。第三个障碍是关于个人的变革，它允许参与者们关注自身的问题，比如他们自己实行变革的风格和他们在行动中的偏见。变革的经验以各种各样的方式被编入了这个单元中。
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