去年12月15日，乐视网对外宣布，其控股子公司乐视致新投资 22.67 亿港元，正式入股TCL多媒体；
今年9月13日，爱奇艺对外宣布与创维战略合作，以1.5亿元入股创维旗下酷开，并就创维产品内置的VIP会员服务等签署相关合作协议。
从这两条消息，我们看到了什么？
“转型”，这个近些年来在企业家圈子里最流行的词汇，已经开始从茶余饭后的谈资，越来越强势地加入到企业的发展战略规划之中了。
必须要用到“强势”这种表述，因为面对经济下行，面对互联网+的种种可能，面对不确定性的全新时代，企业被时代推着不得不如此。
只是，在不得不如此的时候，“逆来顺受”的传统企业们“顺”得当真靠谱吗？
很多企业的转型实际上是“伪转型”。
本文开头的两条消息，被主流媒体宣传为：优势互补——互联网企业为彩电制造企业提供内容，彩电制造企业向互联网企业学习经验，建造视频生态，同时也为互联网企业提供平台。
然而，我认为被互联网企业入股，对于彩电制造企业而言，并非好事。即以转型为借口，行放弃互联网业务之实。他们并非以退为进，而是以退“伪”进。
这个结论下的有些不客气。
哈佛商学院著名教授西奥多·莱维曾在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《营销短视症》的论文，文中提到：铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了，也不是因为用户需求被其他工具(轿车、卡车、飞机甚至电话)满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。他们以产品为导向，而没有以客户需求为导向，所以错误定义了自己的行业，认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。在这样的误导下，于是铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，把自己陷入到今天的困境之中。
文中的另外一个例子是：电视几乎令好莱坞全军覆没。所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，而他们之所以陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症，没能正确定义其业务。它认为自己是电影业，而其实它是娱乐业。
很多企业错误的定位了自己所处的行业，或者随着时代的演进惯性驻足在曾经的行业。
创维、TCL与互联网视频内容商的合作其实就是这个固有定位的有力证明。他们并没有把自己看做是“视频服务商”，而是将自己锁定在“彩电制造商”。所以将最为重要的内容运营拱手相让，自己埋头做硬件。结果就是，制造商只在用户购买硬件的时候与用户一次极为短暂的连接，而在随后的日子里，用户对硬件视而不见，却与其中的内容运营商每天频繁连接。于是最了解用户的是内容运营商，能够持续获取收入的是内容运营商，制造商做了一催子买卖就赶紧去找下家了。
所以我在每一次培训中都会讲到，一家企业真正的“互联网+”转型是使自己的企业成为一个互联网+企业，从一家“制造业”企业转型成为“制造商+运营商”，使自己具备核心内容和核心体验的运营能力。
《腾讯之道》一书曾对“运营”这样阐述：“在互联网行业里流传着这样一句话——得运营者得天下。”
一家企业的运营部门一般要承担产品上线后的用户运营、活动运营和渠道运营等工作。事实上，不只是产品、研发等核心部门，运营部门的强弱对企业的发展同样至关重要。就像是农民种出再好的庄稼，如果运不出去卖不掉，最后也只能烂在地里。
可以说，运营对于互联网企业来说，是助推产品成功的三驾马车之一，运营好了产品也就成功了一半。
其实，无论互联网企业，亦或非互联网企业，都必须面对竞争日益激烈、市场需求更加多元化的问题，运营的要求和难度在日益提高。有数据表明，我国平均每分钟就有8家企业诞生，但随后的创业失败率却超过了80%。究其原因，“不重视运营”而导致的失败高居前五名。”
从上可见“运营”对一家企业的在互联网+时代何其重要，但却从未重视。所以我们可以看到彩电制造业企业对自己的转型定位其实还是限定在“制造业”这个行业之中的，从未跳出。只是学习互联网做产品的思路，以用户为中心打造更加强大的“彩电硬件”。但殊不知，脱离了软件体验和内容运营是不可能为用户带来极致体验的，然而这两点目前仍旧是传统企业最为薄弱的环节。
现在几乎所有的制造业企业里都还没有建立面向用户体验的质量检验标准，员工都还在忙于刚性硬件功能的设计和研发。对于看得到摸不着的“体验”有点束手无策。运营更是大家尚未充分理解的领域，内容运营需要花费大量资金建设，也让很多企业望而却步。
不脱离习惯多年的舒适区，传统企业“互联网+转型”是不能真正落地的。所谓的转型也仅仅是一次“小版本升级”而已。
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