我们公司在目前的模式下，市场部主要负责项目拓展，工程部主要负责项目现场的施工，双轮驱动来创造利润，完成对生态项目的完善。因为ppp项目主要集中在市政项目上，因此市场部与工程部在内部、外部的发展过程中，隶属的职能部门不同，利益诉求不同，容易摩擦走火，存在如下的冲突形式：
一、市场部为了签约项目，在没用充分了解项目难度与工期要求的前提下，大方厥词，提前答应未能完成的任务，将项目部逼上梁山，结果出现项目完成时间紧，竣工质量不达标，景观效果差强人意，出现这样的结果不应影响项目部的士气，同时也重挫了市场部，使得辛苦取得的项目前期拓展在未来没有延展性。
二市政项目的前期手续繁杂，且程序一环套一环，许多环节不具有平衡进展的可能性。为了创造良好的政府关系，在不具备开工条件的情况下，督促项目部尽快开工。项目部在完成工程手续后，无法兑现项目中的变更等问题，或者不能预期达到政府相关部门的批复条件，最后使得项目部门进退两难。
三项目进展过程中，面对甲方对设计效果的不满，市场部与政府甲方充分沟通后，项目部却迟迟没有相关行动，导致与政府的承若无法兑现，严重影响后期项目的拓展。
四、项目后期结算过程中，项目部的准备不足，或者结算资料不齐，
出现以上问题的原因，归结为以下几种：
一、市场部以业绩为导向，将项目部推上火炉。
二、项目部的施工质量和正常范围内的施工延期，将市场部推上火炉。
三、施工互相伤害。
针对工程部与市场部的双方关系，应该针对性的采取如下解决措施：
为了完成整体业绩，各个区域的总经理应该学会弹棉花，在不同的项目进展阶段，采用不同的策略和对策。在项目前期的线索和立项阶段，以市场部为主，让工程部提出建设性意见（此处可以制作不同的模版）或者项目进展过程中的常见问题，充分服务市场的打单。在项目的施工阶段，以工程部为主，市场部充分沟通甲方，做到信息互通有无，对信息的全面响应。
同时，各个区域应该做好团建，在项目的前期、中期和后期，让市场部和工程部的人员全体参加，各抒己见，头脑风暴，形成良好的沟通氛围，会议沟通中，各位成员认真回答如下问题：1.这个项目的时间进度多长，是否在那些环节可以节省时间。这样可以加快资金的周转å目对铁汉品牌是否有正反馈，有哪些示范意义，同时在以后的标准化推广上有应用。4.此项目对该区域的其他项目的开展是否有示范意义，是否有利于项目的拓展。5.复盘，该项目中的得失为以后项目提供借鉴。
因此，得到以下结论：
从公司利益出发，以正为源，正本清源，坚持价值和利益的双轮驱动，我们从来不避讳矛盾，不避讳冲突，所有的问题都要在事实面前，以事实为依据，以业绩为导向，舍小保大，积累点滴品牌力量。
冲突是事物发展的动力，同时，冲突也是解决问题的一种方式，在多大层面上有冲突就可以在多大层面上解决问题。
在冲突的过程中，双方都努力寻找自己的核心竞争力，双方的边界也越来越清晰，知道边界的存在，冲突后，双方关系进行了转换，矛盾发生了转换。
价值观管辖着员工的行为，有了统一的价值观，面对同样的问题时，你的反应都应该是一样的，是可以测量，可以考核的。处理关系时，客户第一，员工第二，投资者第三。高层需要身体力行，以身作则。在公司层面，需要通过团队协作和拥抱变化来支持客户第一。在个人层面，需要的是诚实、激情和敬业。
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