宽带薪酬起源于20世纪80年代末到90年代初的美国，区别于传统的薪酬结构设计，它所含的薪级数量明显减少，而薪档数量却较多，因此这种薪酬结构主要适用于扁平或灵活的组织结构，它不强调资历、职位等级在薪酬中的比重，更加注重员工的绩效和能力提升。本篇文章将主要讲解制作宽带表的基本技术。
宽带设计主要包含两个方面的内容，一是岗位等级设计，它将岗位管理体系与薪酬管理体系进行衔接，通过岗位评价等方式，将不同岗位归入相应薪级，确保内部公平；二是确定各薪级的薪酬水平及范围，使得各岗位的薪酬水平与同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似应岗位的薪酬水平基本相同，确保外部公平。与此同时，保证上下薪级之间薪酬水平具有一定的重叠度，以激励员工在本岗位上持续努力，从而达到上一薪级的薪酬水平。
01岗位等级设计
一般采用岗位评价的方式，比较不同岗位的相对价值，再将岗位价值相近的岗位归入同一职等，从而对应薪级。这种方式打破了岗位类别的限制，使得不同类别的岗位价值可比。例如担任管理职务的岗位与核心技术类的岗位可以位于同一职等。通常情况下，职等与薪级一一对应，若管理类岗位有明确的职务等级划分的，也可以直接将职级对应薪级。企业规模越大、管理层级越多，则薪级数量越多。还需要考虑岗位工作性质差异、工作复杂程度高低、员工之间薪酬差异，视情况适当增减薪级数量。
02薪酬水平设计
薪酬水平策略主要有市场领先型、市场跟随型、成本导向型和混合型4种。结合市场调查和公司内薪酬水平现状的分析，对不同类别或不同岗位人员运用不同薪酬策略，达到平衡薪酬水平的竞争力需要和人力成本管控需求的目的，在此基础上，确定薪酬水平。具体实施时主要分为5个步骤：确定级差、确定各薪级的最大值与最小值、确定薪档数量、确定档差和确定各薪级之间的重叠度。
确定级差：根据薪级划分的结果，以各薪级员工的年薪数据为样本，确定中位值，并根据相邻薪级中位值之差得出级差。对级差进行适当调整，使其呈现一定的变化规律，一般来说薪级越高级差越大，通过级差体现岗位价值。
确定各薪级的最大值与最小值：首先确定薪级的“幅宽”，幅宽反映同一级别内薪酬水平的最低值与最高值之间的差异。以各薪级实际薪酬水平的范围为基础，预留一定的增长空间，以确定幅宽值，一般该值在50%~200%之间。接着用幅宽的计算公式，和中位值所在薪档的位置，倒推每一薪级的最大值与最小值。
确定薪档数量：薪档的数量一般考虑的是人员晋档频率和工龄。例如晋档频率预设为两年晋一档，对于一个正常20岁进入公司任职的男性员工来说，薪档数量可选用15~20中任意一个数字，若选用20档，则该员工在退休前都有薪酬增长的空间。
确定档差：档差有多种设计方式：①可以设计单一固定档差，则各档的薪酬水平呈现出直线匀速上涨的趋势；②若将薪档分段，每段设计一个不同大小的固定档差，则各档薪酬水平呈现出折线上涨的趋势；③也可以设计本身具有变动特点的档差，例如等差或等比档差，使得各薪档之间薪酬水平的增长比例呈现递进或递减状态，该级薪酬水平整体呈现曲线状增长趋势。
档差的设计应匹配薪酬策略，例如，若薪酬策略为激励新进员工，则应适当增加较低薪档的档差；若薪酬策略为激励有一定岗位经验的员工通过自身努力向上晋升，从而加速员工成长，则可适当减少中间段薪档的档差，并适当增加与上一薪级的级差。档差确定后，也就形成了宽带表。
确定重叠度：最后的步骤是检查各薪级之间的重叠度，一般重叠度应控制在25%~75%，以激励员工在本岗位上持续努力获得晋档，从而达到高层级的薪酬水平。
03总结
从整体看，宽带设计主要依据岗位因素、个人因素、业绩因素和市场因素，除了本文简要介绍的宽带制作的主要内容和步骤以外，宽带也可以与职业发展通道管理、绩效管理等人力资源管理体系的其他子系统相结合，从而发挥更大的激励作用，提升企业整体管理效能。
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