这是个严重的问题
首先总监意味着是这个业务的主事人，对于整个业务的运营，人员，架构，客户情况都有了解，并有话语权进行整改等，是业务的主心骨
不盈利的业务：有市场，有竞品，被市场证明过是可盈利的（竞品是赚钱的），只是因为公司和运营等情况陷入不盈利的怪圈。
情况：业务有市场，有潜力，人员架构稳定，但就是不盈利，甚至亏损，怎么破。
这个问题可能大部分基层的员工完全不需要去考虑，而面对领导给予的任务只需要执行就行，毕竟在基层成功做得好不好就看执行，不需要做决定，而领导层则需要做战略布置，不用具体去执行。这也是形成了一个比较明显的对比，假如你有基层强大的执行力，又具备领导的战略思维，那职场肯定是不断上升的阶段。
不管是现任有总监还是空降的总监，都需要面对类似的情况，那这种情况应该怎么去处理，我觉得会有几个方面可以参考一下
一竞品，弄清盈利点
相同的业务都有相似的规律，最直接的就是对比竞品，分析出盈利点，再对比自身的盈利点是否符合，可以从几大标杆做横向对比，市场占有率，用户群体，占竞品的几分之分，看竞品的财报分析盈利利润类比到自己，具体的操作运营模式是什么？有哪些是目前还没有做到的，但对长期的盈利有用的？有哪些是可以提升的？弄清业务的潜力点，针对潜力点需要做哪些运营的技术调整，找到亏损点，及时甚至斩断，在最大的程度开源和节流，这些都是最大的成本和收入。
制定针对潜力点的提高计划和亏损点的筛选计划，最大程度保证提升和止损同时进行，在一定程度上，不盈利是亏损的速度超过了盈利的速度，所以止损也是一种盈利的方法。
这些都是对标竞品最直接的数据，想对标竞品就要摆好心态，进行全面的数据对比，并承认再改变，因为已经有竞品证明了这条业务是可以的，需要的不再是尝试，而是执行就可以了。
二人员架构，效率
在运营人员里，最明显的成本就是时间和精力成本，针对业务里，可能会针对不同的类型进行细化地分类，而这些分类多多少都会有重复和不全，这就需要重新理顺下人员的调整，让分类更加全面，精细化运营的思维是对的，但要针对人员的调整提高效率，这也是间接降低了时间和精力成本。
三快速执行，改变肯定会有阻力。长痛不如短痛。
说实话，是这是最难的，因为是属于精神方面的，除了要和下面所有的人说清楚，还要让其配合去做，因为人都有抗拒改变的特性，而在这场斗争中，就是要总监和下面的人做斗争，所以在开始会面对管理层，基层员工的抱怨，反抗，不配合，甚至拒绝，这些都是很正常的。思想工作还是要做
因为在具体的执行上需要每个基层员工的配合，所以在执行上需要快，一旦确定好方案就是快速执行，快速执行可以保证痛一阵，有很多的领导层容易有一点考虑就是在改革时过分考虑员工的感受（被员工思想左右）从而变得改革特别拖拉，当断不断，这样会产生更多的抱怨声，在推行一段时间里会在团队里产生各种怀疑的声音，这对稳定的团队是最不利的。
所以在推行改革的时候，就是要快，长痛不如短痛，只要过了一个时间段就会恢复正常，业务规律和人体机能相似，在一定程度的改变是可以增强身体机能，就算临时的调整也能快速适应并调整好。
整个的分析思路是：现状-竞品-问题-计划-执行-反馈-调整
面对不盈利的业务，要做的就是弄清盈利点（潜力点，亏损点），控制成本（时间成本，精力成本，运营成本），快速执行，高效处理。
最后的问题是假如你是总监，是总负责人，你又会怎样做呢？欢迎留言交流
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