大多数的HR都喜欢本着自己的一套专业逻辑去做事，靠想象公司的需求去提供传统选用育留的方案，将自己困在专业里，上不承战略，下不接业务，即看不到更“高维”的世界，尝试去影响生意。
基于此，对于有经验的“大龄”HR，则更应该思考未来的出路在哪里？
HR的成长路径大概可以分为两条：
一是科班出身，接受过人力资源管理系统教育，而后顺理成章走向HR岗位；
二是半路出家，并无扎实的人力资源管理专业知识，但有过业务部门工作经验，因为某种原因转型为HR。
做生意
能与经营者们（老板和其他高管）就生意进行对话，能够理解财务的基本逻辑，并且对于研发、采购、生产、市场等业务领域（生意的子系统）如何形成财务贡献也有一定理解。
公司老板关注的是生意，HR要与各业务部门的负责人直接进行交流，甚至影响基层员工，都必须掌握财务基本语言，否则HR极易被抢走话语权。
进入高层的HR都知道：“选用育留是过程，生意才是目的。”HR们应该思考如何推动经营，审视每一步动作在推动过程中的价值，得出企业经营中的具体解决方案。
提效能
理解人力资源效能的输出逻辑，能够搭建人力资源管理体系，使得人力资源上的任何投入（编制、人工成本、时间等）都产出最大化的财务或业务结果，为企业规划最佳的“投产方案”。
当HR具备了理解生意的能力时，就应该思考如何利用人力资源的各类投入来驱动生意。将育留的招式进行盘点，让APP来接管重复繁杂的事务性工作。聚焦于能产生效能结果的人力资源实践，并调整传统育留招式。
但因组织构型里的商业模式、业务流程、组织结构代表了巨大的利益，大多数HR们只能对岗位系统有所影响，HR们的活动存在“禁区”。
用数据
收集业务、财务、人力资源基本数据，建立几类数据之间的逻辑关系，呈现公司整体人力资源系统运作状态（投产状态）。深耕人力资源数据，呈现队伍（组织结构和人员）和职能运作状态，并基于此反馈人力资源决策。
在互联网时代，HR应将运作变成数据，基于数据寻找规律、设置规则、监控效能，并将若干数据联动起来，将人力资源数据联动业务和财务数据进行分析。
HR们手里掌握大量人力资源数据，应运用算法在队伍状态和人力资源各类职能（激励、培养、调配）的运行上，只有HR具有了数据能力，才能在这个时代越走越远。
做咨询
熟练掌握各类适用工具，并基于业务运行、组织环境和人力资源管理体系设计，对这些工具进行灵活调用，快速生成在本企业内可落地的解决方案。
HR应倒推自己的需求，做到以终为始，掌握所需工具，感知各种环境因素，养成解决方案的能力。
而因为咨询是一个在各种复杂约束条件下求解的工种，需要特别的“灵性”，对于普通HR来说，如果不能跳出思维定式，必然被磨去“灵性”。
做教练
HR们应将自己的影响力通过教练式辅导进行释放，避免自身“先入为主”的思维模式，通过交流的方式，在老板、高管、直线经理的意图里寻求共识，将自己的思路灌入共识方案中，实现自己的积极影响。
一份基于业务场景和人力资源专业做出的优质人力资源管理解决方案，必须获得老板高管的认同与支持，并通过直线经理才能发挥作用，所以HR必须主动为其搭建沟通的桥梁。
而教练式技术则更多的通过探询方式来影响，HR们应该知道问题的无数可能，设计探询的形式来挖掘自己想要的答案，并渗入自己的影响力。
由此可见，在这个时代里，公司需要HR所具备的素质，这些的确挑战了HR们的能力上限，但HR们需要做到改变工作方式，精简组织架构、死守人效红线、执行人员汰换、调整激励模式、搭建立体人才仓，以确保帮助企业度过经济寒冬，并获得事业上的成功！
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