文/Doris_KK8
“前两天见到一家企业，从传统制造业转型，为建互联网平台已经烧了2亿多，都是从牙缝省下的血汗钱，几年过去仍不见起色。员工工资下滑士气滑落，节约成本到抠门的程度，老总自己开辆普通车接送客户。。。”
在全国都被酷暑高温袭来的此刻，传统企业却踏入了艰难的凛冬。
全世界企业都在想办法向互联网转型
——如何认识“互联网+”这个“可爱的洪水猛兽”
强调性价比乃至免费，希望以此来形成用户规模，然后靠增值服务来获取利润。这是互联网的基本思路之一，践行这一思路，小米横空出世，以互联网模式进军传统制造产业，5年时间估值超过创业三十年的联想，跻身国内互联网公司前五。
互联网由此开始成为商界新显学，互联网+也被上升到国家战略高度。唯恐被时代抛弃的传统企业纷纷缴械投降，对互联网顶礼膜拜。
大到和互联网公司联姻，中到聘请互联网人士加盟，最不济的也养活了一批互联网创业导师。
然而互联网转型的道路必经风暴眼，目前全世界企业都在想办法向互联网转型，美国的传统企业转型也非常困难。
“我到美国见过很多美国大型企业，比如，IBM高层跟我讲，有的转型方法很不错，但是我们不可能做，是因为制度的问题。”“为什么对全世界企业而言都很困难，因为你必须要颠覆企业原来的传统结构，搞不好就会完蛋。”张瑞敏（海尔集团董事长）说道。
但是，如果对全世界都是挑战的话，对我们就是机遇。
而抓住机遇的前提就是：对这场改变所有行业、深刻影响人类社会的伟大变革“扒皮抽筋“，看清它本质的容貌。
“认清它，解读它”
除了华为，大家都哭了
——复制互联网化路径的选择只会是一剂毒药
据数据统计，去年是手机史上的分野年。智能手机市场告别了狂飙猛进，进入缓慢增长期。苹果销售量低于预期，三星市场占有率继续下滑、一路高歌猛进的小米也不断调低销售目标。而华为这一年则逐渐显现不同，营收和消费者业务分别同比增长69%、39%。
华为一枝独秀的根本在于，互联网化过程的策略选择及目标设定 (转型三步法)
华为式的互联网+在于从互联网创新到回归传统。任正飞拍板荣耀作为电商品牌的独立，明确指出不要将三星，苹果、小米作为目标，别让互联网发烧，要以利润为中心。
最明显的是他在另一场合提到的：“互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐……想把最好的手机在一个比较适当的价格范围内做好，按你们这个原则，爱马仕早就垮了，但现在垮掉的是小厂家。”
可见华为内部对互联网的认知已经清晰，只不过任正非面对互联网浪潮，给出的是“聚焦”，而非“固守”。
这次表态坚定了华为消费者向高端突破的方向。随着14、15年智能机市场逐步转向第一批智能机用户的换机需求，华为在中高端领域的突破暗合了这个趋势，这也是华为业绩漂亮的主要原因。
今年年初，华为又对独立之后的荣耀做了战略回收。荣耀的线下渠道开始和华为渠道融合，荣耀独立尝试了两年之后，开始回归传统。
通过荣耀电商的可行性分析、针对向高端突破的战略规划设计、落地实施方案的三步法分析，华为在谨慎的往前摸索试探，保持着主航道方向的正确。
而这种独立之后的回归表明，立足企业本身做出的针对，可调转的互联网化选择，才是正确的牵引。
抡起锤子砸冰箱？“折腾”之路远不止如此
——好的互联网化策略与目标，就是市场”为我所用“
从1985年抡起锤子当众砸冰箱开始，海尔集团首席执行官张瑞敏身上就贴上了非常鲜明的“变革”标签。而作为传统企业向互联网转型决心最大，动作最猛，目光最聚集的品牌，这十年，海尔探索出鲜明的道路。也成为传统企业转型的标杆式形象。
互联网时代的三大战役主要集中在卖货，聚粉，建平台上
在这三个战场上，海尔的大小动作连贯相辅。
2012年底，海尔宣布正式进入网络化战略阶段，向平台型企业转型。“在这个平台上，我们前端和用户的创意、需求联系起来，后端和互联工厂联系起来，实现了用户交互和定制，以及用户全流程可视互联互通。这样一来，不仅实现了产销合一，供需匹配，也代表了海尔在互联工厂率先响应供应侧改革，同时还探索出了一条需求侧与供应侧相结合的道路。”
实现用户交互最直接的利益就是，用户真正关心什么得到回应，企业不再是沉默的形象。
有意思的一个例子来源于海尔的新媒体运营：
故宫淘宝在新媒体营销领域享有不错的口碑，有个粉丝在故宫淘宝微博下留言，能否出个叫“冷宫”的冰箱贴（用户主动要求其产品，这点也足以见其新媒体的营销能力），以后的剩菜剩饭放进冰箱就可以说是“打入冷宫”啦。
同时，有个粉丝也@了海尔，说你们什么时候合作，出一款冷宫冰箱。海尔编辑快速反应，说：容我考虑考虑。就这么一下子，海尔微博就火了，评论点赞都超3万多次，底部评论都强烈要求，必须做，快点做。
然后新媒体部门花了一上午时间和冰箱订制组的同事沟通，做出一份厚厚的用户调研反馈，然后告诉工程师说“现在有超3万个用户想要这款冷宫冰箱，你们做不做？你们不做，我给XX企业做。”然后他们开了个紧急会，结果是可以做。
24小时后，海尔微博发出冷宫冰箱设计图（用户提供），并@了故宫淘宝。
一周内，冷宫冰箱问世，海尔也将冰箱第一时间送到提供设计图的用户手上。
其实后续过程中，故宫和海尔隔空对话来了好几次，在他们身上你会发现，新媒体原来还可以这么玩，能将自家产品真正带出口碑来，依靠用户的反馈推动产品不断创新、迭代。还能把关注产品的粉丝聚集起来，制造话题。
当好的策略营销带来诉求的时候，它的目标不再局限于输出的过程。甚至省去主动探求市场的环节。——“客户会来找我”。
触及利益比触及灵魂还难
——飞向空中不是，打开伞包不是，落地的一瞬才是跳伞的完成。企业也是。
互联网转型为什么对有的企业那么难？天下攘攘皆为利往。所有的转型失败都是因为没有处理好内部利益分配和外部利益资源，掌握不到落地要领。
我家旁边一个民办大学招不到生转型做创业园，教学楼宿舍改建成办公室；操场改停车场；再种几棵树铺几片草坪，就算是开张了。过了段时间学生食堂重新装修，改成了员工餐厅，工作日午餐客人不算少，晚饭和节假日就门可罗雀了。大学南大门外有几个小区，按理说是很重要的潜在客户，但按当初大学的管理规定，周末和晚上，南门一律不开。上餐厅吃饭本就是图个方便，住户们自然不愿意绕一大圈从正门进来吃这顿饭，市场就难打开了。我问经理为什么不去把南门打开？他面露难色说，他承包的是这个餐厅，负责校园安保的是另一个部门，协调起来没那么容易。
做个吃房租的地主，转型都这么难，遑论其他。管大门的人想，你承包餐厅，赚多赚少，和我有什么关系？如果原来还算认识，那就更麻烦：你而今发达了，才想起来找我来了？如果原来就有矛盾，曾经是竞争对手，那就更是恨不得直接把这门给封死了。鲁迅说，在中国，搬一张桌子是要流血的，开门、关门，自然也不是例外。
当组织结构没有共同的目标，没有一致的利益。落地要领不直指核心，用人不当，就像上面的例子一样，市场永远会被隔离在触及不到的地方。
拒绝不断试错的高昂代价
实体企业向互联网转战的三个落地要领就是战略重视、结构组织、用人要点。让企业全面了解互联网转型及落地方案，帮助企业运用系统性的思维方式，才能有效地开展工作！
以华为的互联网化过程的策略选择及目标设定 (转型三步法)，和以海尔的三大战役卖货（产品分析、平台选择、运营规划），聚粉（极致产品、微信运营），建平台（区域、垂直、O2O）为例，我们需要解决的根本问题在于：
通过系统的学习解决企业三个困惑：
如何认识互联网+？
如何选择互联网化路径？
如何制定互联网化策略与目标？
只有通过这一系列的动作，企业才能：
1、全面了解互联网发展趋势以及“互联网+”趋势
2、学习互联网平台，应用互联网在线学习平台提高企业实操技巧
3、知晓企业如何应用互联网营销、电商运营技巧
4、获得搭建团队一系列建议，包括给企业输送电商人才
传统企业的互联网+过程是一次惊险的跳跃，然而所有企业不得不面对，是坠地而亡还是就此起飞。都要看企业如何运用这些战略扫清战场。
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