很多管理者都有这样的困惑，就是计划制订的很好，但真正落实起来，执行层面却很难落地。整理起来至少会包括以下这些因素：
1.目标不明确；
2. 目标没有分解为具体的行动；
3. 执行者并不清楚具体目标要求；
4. 人们对集体目标缺乏热情；
当然，以下的情境在很多组织中也是存在的：
5. 激励、机制不完善；
6. 发展规划与决策有失误；
7.团队之间缺乏信任；
8.……
对于一个组织来说，如果想把战略目标在组织中切实实现，最关键的是在组织中塑造一种执行文化。这种从上至下都非常注重于执行决策、贯彻决策的动力，可以保证组织战略的成功。这其中，“聚焦最重要的目标”，并与团队成员达成共识，显得尤其重要。
想想你公司（部门）的目标，我们一起反思这样几个问题：
1.你们的组织当下一共有几个目标？这其中哪个是最重要的目标？
2.你周边的伙伴们是否真正了解这个目标的含义？你们对这个目标的理解是否一致？
3.你或你的部门为实现最重要目标，所花的时间大概占多大比例？
4.你的下属了解这个目标吗？对于你所认为的“最重要目标”他是如何理解的？他是否知道正在做的事情与“最重要目标”之间的关联关系是什么？
从表面上来看，各级管理者所思考的“执行”维度是不同的。高层管理者要关注的是战略制定、领导和整合人员选育、运营实施三大流程的调整和优化，而中层管理者要考虑的则是如何找到支撑战略目标落地的关键行动。在一个有着优秀执行文化的组织中，高层管理者也经常会从事一些很具体、甚至是非常关键的细节性工作，而不是仅仅背着手，靠宣讲愿景与企业价值观激励团队。
对于目标，不管哪个层级的管理者，要关心的问题只有一个：“哪些事情，是我们取得胜利需要做的？”。他们从这些事情中圈定出适合组织发展的最重要的目标，并将目标数量尽可能的聚焦为1－2个。他们可以通过以下几个问题，来衡量所选取的目标的必要性。
1.这个目标是否与组织的整体目标相一致？
2.这个目标是否可以衡量？
3.这个目标能否设定一个完成的时限？
4.谁拥有对目标的控制权，我们团队还是其他团队？
5.这个目标的达成是单纯依赖领导完成，还是需要团队一起努力？
6.是否以一个动词开头？
7.是否可以采取“到什么时间，把某指标从X提升到Y ”的形式来进行描述？
8.这个目标是否具有诱惑力，对于团队来讲是否足够挑战？
当团队能够将目光聚焦到少数最重要目标的时候，成员们的士气会发生很大的变化，人们不再为注意力分散而苦恼，他们终于可以把最大的精力放在当少数目标上，这为他们出色的执行奠定了良好的基础。同时，基于组织最重要目标而进行分解的子目标，也将每一位参与者都能够产生与组织战略目标的真实联结，他们不再是单纯的计划制定者，更重要的是他们的每一个动作，都将推动整体目标的实现。
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