第一，通过共情让来访者感受到你的关心。
第二，把问题和来访者分开。
第三，邀请来访者参与咨询中的决策。
先看第一个通过共情让来访者感受到你的关心。
意思就是说设身处地的站在来访者的角度，我们两个是同样的，我对你的感受，是有感的。
当他体会到，你对他感同身受，他就会觉得，我们两个是一起的，你是跟他站在同一边的。
小林觉得他是一个一无是处的人，他什么事情都做得很失败。你听到他的这句话：自己想，他哪里失败了，他是个大学生，前途无量。这其实是站在你的角度上看到的事情。如果你想让小林也认同这一点，你就会对他说:我觉得你并不失败，你很优秀啊！这不是共情，这是你用你的认知去挑战他的认知。
但你这样说也是出于对他的关心，这时候小林体会不到你的关心。他反而觉得你不理解他。甚至是在质疑他，这时候他就跟你较上劲儿了。他就要向你证明，他没有你说的那么好。
共情这一点，在日常生活中真的很难，随时随地你要站在他的角度去看问题，而不是在自己的立场上。
如果要跟他共情，你在他的立场上，想一想他的处境，是大学毕业，但是实际平平，成绩也平平。未来没有什么方向，身边也没有很多谈得来的朋友………
你看到这里，忍不住叹了口气说:是不容易啊！这就是共情。听到这句话，小林才会觉得，你体会到了他的感受。他觉得你跟他是在一边儿的，这时候他才会去讨论，我接下来该怎么办。
第二，把问题和来访者分开。
如果你对小林说：“你这个想法是有问题的”，这代表你把他看成是有问题的人。
但换一种说法，你说：“我们遇到了一个问题，这个想法老是困扰你，我们来看看怎么解决它。”这才是把问题跟小林这个人分开了。
这是一个语言上的技巧。想法是小林的想法，想法也确实要变，但我们在语言上把它和小林这个人拉开距离。让他感知到，不是我这个人不好，有没有陷入这个想法，我都是我，我挺好的。
就像一个有经验的健身教练，不会对你说：“你太胖了”，他说的是：“我们一起战胜脂肪这个问题。”
这是另一个技巧，说“我们”，不要说“你”。把问题和人分开，你和我是战友，我们站在一边，那些困扰、麻烦、痛苦在我们的对立面。
第三，邀请来访者参与咨询中的决策。
这是对工作同盟的强化。既然是同伴，咨询就是两个人共同的事，这里面的决策，我们都要商量着来。尤其是那些有挑战的环节，强度是不是合适，节奏有没有太快，技术是不是到位，你要多问问来访者的意见，适当做些调整。这会让他感觉到，你是把他当成了同伴，而不是当成被修理的对象。
所以，我不会上来就用前面说的技术：“有哪些证据证明你是一个失败的人？”这就是在审讯了。把他当成同伴，我会说：“为了更好地应对失败者这个想法，我们要花点时间，讨论一下它是怎么来的。接下来我会提几个问题，我们试试看能不能找到答案，好吗？”
他同意之后，我再问：“支持这个想法的证据，你能想到哪些？”他就会更愿意配合我的思路，积极参与。
如果小林回答不出来，我还会问：“是问题本身不好回答，还是会激发你的一些情绪？”注意我的语气，我是在征询同伴意见，而不是质问他为什么做不到。
小林可能会说：“不是有情绪，我只是一时找不到思路。”
我再继续问：“你看怎么样更好呢，是我们再多聊一聊，还是先跳过，你带回家一个人思考？”我会尊重小林的决策，在我们这个团队里，他最熟悉他自己的情况，我信任他的判断。
那你想，作为小林来说，面对同样的挑战，是不是会更投入？
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