浅析影响“培训效果落地”的本因
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我们坚信，在培训效果落地的过程中，技术方法绝不是核心的因素。技术方法的有效性也不是基于它高明的逻辑（虽然这种逻辑有可能有助于提高它的有效性），而是由于企业将培训效果落地当成一件“正事”来抓，才使得技术方法获得了实现其逻辑我们以为，影响培训效果落地的本因就是，企业没有真正将这项工作当成一件需要投入资源和精力的“正事”去推动。有效性的条件。
“培训效果落地”一直是企业高度关注的问题，因为只有培训效果落地才能将培训转化为带来绩效的结果。但是，真正能做到培训落地的企业并不多。
那么，到底为什么会在众多的企业中反复出现培训效果无法落地的同一状况呢？难道是我们所掌握的培训转化的技术和方法不足以支撑这一工作的开展吗？
绝大部分的培训管理者都在不停地追逐着培训领域持续出现的各种新技术新方法新工具，也在不断尝试运用它们来推动培训转化的效果。例如，6D模型（Six Disciplines）、行动学习、教练技术等方法就被认为是能促进培训效果落地的有效手段。但值得一提的是，任何方法在逻辑上的完美不能代表它能够带来完美的结果！就如管理大师彼得•德鲁克所言：“管理的本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于结果”。
事实上，远不是所有采取了这些技术方法的企业就达到了培训效果转化的目的的。
从另一方面看，6D模型（Six Disciplines）、行动学习、教练技术等方法的运用也确实在一些企业里获得了良好的实践结果。但是，只要我们认真研究一下这些案例企业就不难发现，它们的成功都是建立在切实推动培训效果转化这一原则之上的。换句话说，他们对于培训效果转化的关注不仅停留在“嘴”和“眼”上，而是将其体现在“手”上，用行动去实践培训效果转化的过程。
基于这一认识，我们认为，在大多数情况下，培训效果无法落地并不是由于企业不具备足够的专业技术能力去设计这项工作，而是企业没有真正将其精力和资源投放到培训效果落地的行动中。
我们坚信，在培训效果落地的过程中，技术方法绝不是核心的因素。技术方法的有效性也不是基于它高明的逻辑（虽然这种逻辑有可能有助于提高它的有效性），而是由于企业将培训效果落地当成一件“正事”来抓，才使得技术方法获得了实现其逻辑有效性的条件。简单地说，只要企业在培训效果落地的环节上投入了必要的努力与资源（如预算、人力资源、制度建设、跨部门协调与合作等），就算运用的不是最先进的技术方法，只是自行设计的“草根”方案，也一定会带来不差的效果的。
所以，我们以为，影响培训效果落地的本因就是，企业没有真正将这项工作当成一件需要投入资源和精力的“正事”去推动。
破解“培训效果落地”困局的思路
“培训效果落地”一直是培训管理者所最为关注的问题之一，也是使其备受困扰和指责的问题之一。培训的价值就是体现在是否能通过“培训效果落地”为组织培养具备适合能力的人力资源，从而助推实现组织目标。
我们上面提到，虽然组织和培训管理者都一直在强调和关注“培训效果落地”，可是能做到这一结果的组织却是很少的。那么，究竟是什么阻碍了培训效果的有效转化？我们试图归纳出造成这一困局的因素，从因至果，帮助培训管理者梳理出解决这一难题的思路。
1、“培训效果落地”谁之责？
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我们认为，部门主管是“培训效果落地”中最为关键的一环。不是其他任何人，就是部门主管应该对“培训效果落地”的结果承担首要的责任。
“培训效果落地”这一过程是发生在培训后的工作实践中的，是发生在部门内部的。没有部门主管的直接参与，培训效果落地不可能实现。
“培训效果落地”的过程中会涉及多方面的干系人。提出“培训效果落地谁之责”这个问题并不是为了指责谁的工作没有做到位，而是希望帮助大家厘清每个人在“培训效果落地”过程中应该承担的角色和责任，从而做到各司其职，人尽其责。
1）培训管理者
“培训效果如何落地？”是培训管理者在面对外部专业培训机构时常常是提出的问题，但他们却没有意识到，对于这项工作承担主要责任的不是培训机构，而是企业自己。道理很简单：“培训效果落地”的过程发生在企业的组织内部，实施对象，即参训学员，也是企业组织内部的员工，而能够对这一过程施加影响的人员（组织高层、部门主管、培训管理者、学员等）也都处于企业的组织内部。培训管理者无法期望处于组织外部的培训供应商有能力掌控这一过程的实施。
既然对“培训效果落地”承担主要责任的是企业本身，那么，培训管理者作为企业培训工作的规划者与管理者、内外部资源的链接者、组织内部的培训专业人员，必须承担起推动这项工作的责任。推动工作的内容包括规划、组织、协调和监督“培训效果落地”这项工作的执行。
所以说，培训管理者是“培训效果落地”的推动者、规划者、组织者、协调者、监督者。
2）部门主管
我们这里所说的部门经理是指培训学员的直接上级。我们认为，部门主管是“培训效果落地”中最为关键的一环。不是其他任何人，就是部门主管应该对“培训效果落地”的结果承担首要的责任。
“培训效果落地”这一过程是发生在培训后的工作实践中的，是发生在部门内部的。部门主管作为受训学员的直线管理者，对其工作承担管理、指导和监督的责任。没有部门主管的直接参与，培训效果落地不可能实现。
此外，部门主管是员工培养的第一责任人，帮助员工成长也是其应尽的责任。部门主管应该在其部门内部建立起支撑培训效果落地的机制，并身体力行去保证这一机制的运转。
同时，“培训效果落地”的实现带来的是部门工作绩效的改善，也意味着部门主管工作业绩的提升。培训管理者应该使部门主管认识到，他们为“培训效果落地”所付出的“额外”努力不但是其工作职责的一个必要的部分，而且也是对部门对自己都有益的工作投入。
3）学员
“培训效果落地”必须通过学员的工作实践来实现。学员在这一过程，既不是推动者，也不是管理者，但他们是实践者。没有学员积极地在实践中运用所学的知识、技术、方法和工具，“培训效果落地”如何能落实在行为的改变上，更别说指望它带来绩效的改善了。
4）专业培训机构/培训师
专业培训机构/培训师作为专家顾问，参与和协助培训管理者设计推动“培训效果落地”的方案，提供专业的建议、思路、参考案例，以及工具和方法，并在这一过程中帮助培训管理者承担一部分具体工作，如实践指导、问题解答、调查评估等。但是，“培训效果落地”是发生在企业的组织内部的，外部机构/培训师不具备直接干预这一过程的能力。
5）组织高层
组织高层不担负“培训效果落地”的直接责任，但“培训效果落地”成功与否在很大程度上取决于组织环境的支持。如果组织内部的环境对于知识、技术、工具和方法的运用不支持，学员就无法在工作中去实践和运用它们，也就自然无效落地。
所以，如何建立支持培训的组织环境是组织高层应该考虑的问题。
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