华为，这家由任正非东拼西凑出21000元人民币，于1987年创造的公司，如今已经跃居世界500强第72位，是唯一一家没有上市的世界500强企业，它现在的营收相当于百度、阿里以及腾讯的总和。手上掌握着5G技术的话语权，是一家让美国不惜丢失大国风范，就算不要脸，耍流氓也要围剿的中国民企。所以才有了以“国家安全”为由禁止华为进入美国市场的歧视行为，再到最近性质极其恶劣的“孟晚舟事件”。
这么一家让美国恐惧无比的企业，分析它为什么会成功的文章随便一搜就是一大把，至于华为的硬实力，我想就算砸个几千亿美金也不见得能够学得来，毕竟技术的研发，市场的份额是需要时间积累的；但对于华为重要的软实力，我们虽然无法照搬，但通过学习和借鉴，能对我们自己企业的成长和发展有着重要的启发作用。
以客户为中心！！！
“产品的路标不是自己画的，而是来自客户的。”
“客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。”
这上面两句话都来自任正非的内部讲话，正如任正非所言，华为不论是做电子设备还是手机，华为的理念从未改变过，就是要以客户的需求做导向。
当初在市场旺盛的时候，华为只专注做自己的产品，然后推荐给顾客，后来形势变了，华为发现，无论做任何产品，最重要的是要去研究用户需要什么，喜欢什么，然后再去实现用户的需求，为华为的用户创造惊喜。“埋头”去做产品，而不去了解客户的需求，产品怎么可能卖的出去呢？
就拿华为的拍照技术来说，现在的生活当中，如果不是摄影爱好者，是没有人会去买单反的。所以人们在日常生活中记录生活的影子全靠手机的照相功能，因此华为就去死磕拍照技术，从Mate9的徕卡双摄与iPhone7的双摄技术效果持平，到P20 pro的徕卡三摄，再到Mate20的纯手持夜景，支持2.5cm微距拍摄的全面技术反超，将手机摄影的技术做到当前市场最极致，并且永不止步，价格还比iPhone亲民，如果你是个理性的消费者，你会不选华为？
华为在产品方面以客户为中心，在售后服务方面更是能够让客户有更加直观的感受。曾经有一个朋友跟我说，早期的华为手机并没有现在那么优秀，一开始确实存在着质量问题，但是华为的客服是永远是回应的最快的那一个。
有一次朋友的手机坏了，需要送去维修，给客服打了电话，客服说这是朋友在华为购买的第二部手机，感谢朋友的支持，她帮朋友联系了最近的维修点，到了下午，客服还再次打电话来确认朋友是否有送去维修。从那以后，我朋友就成了忠实的花粉。
那时华为手机的维修需要自己送去维修点，但现在用华为的都知道，华为已经推出了寄修服务，不用你自己跑，而且寄修速度相比其他商家来说，是最快的。
华为以客户为中心的理念，与任正非这位创始人有着直接的联系，任正非有多重视客户呢？华为早期创业的时候，公司只有一辆车，如果任正非有极其重要的事要出去，但同时又来了一个客户，毫无疑问，那辆车一定是要用来接客户的，无论是大客户还是小客户，都是如此！这便是华为的核心价值观——为客户服务是华为存在的唯一理由。
利益共享，向“奋斗者”偏移
有人说华为是一个“怪物”企业，其中有一点就是华为的股权结构，华为的员工持股98.99%，任正非持股只有1.01%。华为作为一家民营企业，其实从某种程度上说，华为能够获得的资源一定没有中兴的丰厚，但华为却在通讯设备的领域里排行第一，手机卖得也比中兴好N倍，在这过程中，华为的股权激励其实起到了非常重要的作用。
在华为利益共享的体系当中，有着一个很重要的思想，那就是“向奋斗者偏移”，华为的股权红利不是给员工养老的，而是给奋斗者的，给那些为华为真正做出贡献的人。华为员工本身的底薪是不高的，华为员工的高薪酬大多来源于公司的股权红利。为了能够让真正的奋斗者能够享受到华为的利益，华为的股权激励机制也在不断的完善和改变。
（图片来源：更新一下）
从1990年员工内部融资持股，到2001年向员工发行虚拟受限股，再到2008年的饱和配股：即按员工职位上最高的配股额度进行配股，如果你没有升职或者调岗，那就不再进行重复配股，你那个职位该多少就多少；一直到2013推出了较为完善的股权激励机制——TUP（Time Until Plan）：即每五年轮回配股一次，比如：今年给了你一万股的TUP，第一年你没有分红权，第二年给你分红1/3，第三年拿2/3的分红，第四年可以拿一万股TUP的全部分红，第五年也是。
TUP的推出，让华为的虚拟股权有了期限，每五年员工持有的股份就会归零，进行重新的股权分配，如果在这五年之间，你没有做出与一万股TUP相匹配的贡献，那么你所能拿到的TUP数量在新一轮的配股中就会减少。
不难看出，华为的股权激励讲究的是“持久而有效的激励”，按价值进行配股的激励才是真正有效的，他让华为产生的利益向“奋斗者”倾斜，让华为的每一个员工都时刻保持着危机感，如果你不努力，不拼命，那公司的红利就与你无关，甚至还会被末位淘汰。
华为按照价值贡献，拉升人才之间的差距，让华为的奋斗者分享胜利的果实，让那些懒惰者时刻感受着来自末位淘汰的压力。华为从来不按管辖面来评价人才的待遇体系，永远以贡献和责任的结果为准则，毫不吝啬的让员工持有98.99%的股份，让员工利出一孔，做功更多，跑得更快！就像任正非所说，“钱给多了，不是人才也变成人才。”
永远追求合理的利润
华为一贯主张的是赚小钱，不赚大钱，不追求利益最大化，只追求合理的利润。
从2000年开始，深圳的房地产开始飞速发展，于是有部下给任正非建议：“随便要点地，盖盖房子，轻轻松松就能挣100亿的利润”这样的建议被任正非一口回绝：“挣完了大钱，你们就不愿意回来挣小钱了！”
当华为在深圳的一个烂棚里诞生时，华为就有一个“大欲望”，那就是做全世界一流的通讯设备供应商。为了这个“大欲望”，华为出台了华为公司自己的“宪法”——《华为基本法》，基本法中的第一条就是：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永远不进入信息服务行业。
在华为封神的过程中，做房地产本可以暴富，做互联网本可以暴富，做资本运作本可以暴富，但华为从来没有偏离它的主航道，于是现在的华为成为了5G时代标准的主要制定者，与美国同行竞争，甚至让他们感到了惧怕。
对于华为的商业模式，引用黄卫伟专家曾经形容华为商业模式的一句话，就是“深掏滩，低作堰”。
深淘滩：华为对于核心技术的投入是巨大的，这是确保华为核心竞争力的关键，无论什么时候，如何困难，对于核心竞争力的投入绝不动摇，与此同时不断的挖掘华为内部的潜力，降低公司运作成本，为客户不断的创造价值。
低作堰：便是节制对于利润的贪念，不要因为短期的利益而牺牲长期的利益，要多还利于客户，善待上游的供应商。
对于华为“深掏滩，低作堰”的例子，就拿P20、Mate20等一系列手机产品来说，华为的麒麟980芯片的性能完全媲美于苹果的A12，手机的拍照功能，运用场景功能也优于苹果，这是华为“深掏滩”的成果，但华为售卖这些商品的价格去低于苹果上千元，这就是华为“低作堰”的操守。
华为的管理值得我们学习的地方有太多太多了，今天我们特意列出了这三个方面，是因为，我认为“以客户为中心”“利益与奋斗者共享”“追求合理的利润”是所有成功公司的最基本的共性，然而又有多少企业将这三个基本的共性做到了极致呢？华为，他就将这三个共性面做到了极致！反思你的企业，发展路上遇到了什么问题？不妨留言探讨探讨。
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