若干年前，看到一则案例讲的是柳传志手下有两名大将，一个叫做郭为，一个叫杨元庆，两者是柳传志的左膀右臂，业务能力旗鼓相当，但是接班人只能有一个，怎么办？后来，柳老爷子干了一件事情，将联想公司一拆为二，联想做电脑，神州数码做解决方案。当然，这个背后，柳老爷子的决策思维是人尽其用。问题的核心，是因岗找人，还是因人设岗。再深入一层，问题的本质是对事不对人，还是对人不对事。按照上一期中庸的精髓，两者都不对，要在原则和灵活性之间做抉择，以确保利益最大化。但是，真正到了决策的关键时刻，选谁？
无独有偶，Jack Welch所在的通用公司，当时选择CEO同样是这样，赢家留下，输家被其他公司挖走做CEO。
想起一个故事，彼时的intel主业是做内存，但是被日本企业打倒抬不起头，在战略的关键时刻，葛洛夫问管理层，我们能否放弃内存业务，专注做CPU？大家回答是NO。葛洛夫继续问，如果我们继续做，会怎么样？大家沉默不语。葛洛夫继续发问，如果我们输了，接任我们的人会怎么办？这个问题相对好回答，他们说，他们会砍掉内存业务，做CPU。葛洛夫反问，为何我们不能做这个决策呢？后面的结果大家清楚，关键时刻，对事不对人，不能依据我们的存量做决策，要依据公司的未来的趋势做决策。
再看一个故事，当时柯达的董事会开会，讨论如何应对富士在中国的竞争。他们说，我们收购所有的中国竞争对手，继续稳固我们在胶片行业的垄断地位。最后，他们从节节败退，回到了中国市场的龙头老大，市场份额超过67%，完胜！
且慢，大家会问，现在的柯达在哪里？
对，他们在后面被数码相机打败了。因此，他们决策，赢得了战役，但是输掉了整个战争。
Win in the battle , lose the war.
追根溯源，他们输的根源在什么地方？他们输在了继续保持自身的人才优势，继续坚持在化学工业上发挥，最终，成就你的人才基础，一起限制着你的发展，捆绑着你走向了灭亡。这个问题的本质，还是，对人还是对事？
继续讲一个故事，易到用车的周航，徐小平非常看好，雷军也是非常看好，只要他要做啥项目，他们都投资，但是租车市场，已经没有了周航的身影，转而到了雷军的顺为资本。但是这并不阻碍雷军和徐小平的一流投资人的光芒，而且，相信周航还会东山再起，继续在新的赛道上找到生态位。
上述这个几个故事，从中萃取，其实就是在战略决策关键环节，是对事不对人，还是对人不对事？好难选？为何？因为你不知道选人是否看得准，所以，要珍惜别人对你的理解和呵护，因为信任，所以值得信赖。
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