不同阶段领导担任的角色不一样。
等公司发展到一定阶段，一把手角色要摆脱开具体操作这个层次，考虑更高层次，如战略，重点项目，生态等。
一把手角色要注重制度建设，建立规矩，在这个基础上进行授权，该谁解决的问题就谁解决。对于具体问题，领导就是处理例外，然后再把例外制度化，进行更多的授权，就成了一个增强回路。
在实际工作的时候，发生过这种事情，很多领导对于技术都比较懂，员工请教问题的时候，领导很容易就陷入技术细节，忽视了让员工自己思考的机会。这么做的后果就是，员工请教技术问题的时候越来越多，自己思考的越来越少，领导没有更多的时间到大局中去了，很多时候是“快意恩仇方式的赢得局部战争，悲天悯人的方式输掉整场战争”，这个实际是就是“熵增”。
但是对于公司和产品的不同阶段，每个人的角色会变化，如开始的阶段，可能就几个人组成一个特种部队，这个时候一把手既当领导的角色，又当专家的角色。
随着公司和产品线越来越大，需要关注的范围越来越广，这个时候一把手就承担更多的领导角色。这个时候就需要做到“越位不补位，添乱不帮忙，决策不献策”，根据建立的制度，给下面充分的授权，让组织更好的运行，形成增强回路，整体达到“熵减”。
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