一、工作和工作安排的基础
目标决定着企业的结构、必须进行的主要活动、特别重要的且安排人们进行各项工作。目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理人员工作的基础。
1.应用目标。如果目标只是一些良好的愿望，它们就毫无价值。目标必须具体化为工作。而工作始终是具体的，始终有着——或应该有——清楚、明晰、可以衡量的结果，完成的期限，以及责任的具体分配。目标不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是为了创造未来而动员企业的资源和力量的手段。
【目标必须具体化为实际的工作，只有实际工作按时按质按量完成了，目标才算实现。目标是一个体系，公司目标到部门目标到基层员工个人目标，纵向层层分解、层层支持，横向协同对接。】
二、经营中心的决策
1.如果说各项目标是“战略”，那么经营中心的决策就是“政策”。这个决策可以说是在哪个战场进行战争的决策。如果没有这一政策性决策，那就只会有战争的规则而没有战略，即没有目标的行动。
经营中心的决策有高度的风险。这种决策才真正算得上是—种决策。它必须一再地由市场、市场的动态变化、市场的发展趋势、市场的变化来加以检验。如果没有经营中心，市场推销的目标——以及创新的目标——只不过是一种诺言和良好的愿望而不是真实的目标。如果没有经营中心，就不能恰当地分配企业的各种资源而取得成就。
【所谓经营中心就是整合资源实现目标的中心，没有这个中心，企业所拥有的资源就是散的，没有聚合的力量，就无法实现目标。有了目标，有了资源，还要看如何调配和使用，否则一手好牌照样打不赢。】
三、市场地位的决策
1.作为市场推销目标的基础的另一项重要决策是市场地位的决策。一种常见的态度是说：“我们要成为市场上的领先者。”另一种常见的态度是说：“只要我们的销售额在扩大，我们不去关心我们在市场上占多大的份额。”这两种态度看起来似乎都有理，其实都错了。
一个只占有很小市场份额的公司最终必将在市场地位上处于边缘状态，因而极易受到伤害。在经济情况稍微发生挫折时，顾客的购买可能收缩——而他们很可能购买市场份额大的供货者的货物，批发商和零售商就会停止采购边缘供货者的货物以缩小库存。边缘供货者的销售量可能过于小以致于无法提供必需的服务——这就是为什么家用设备的边缘制造商，无论他们的产品是多么的好，其产品牌子多么为人熟知，一般却不能长期存在的一个主要原因。
所以，不管销售曲线怎样，市场地位是极为重要的。供货者成为边缘状态的那一定的点随各个行业而不同。但是，临近边缘的生产者对于长期继续存在是危险的。
还存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的——即使并没有反托拉斯法，也是如此。在市场上占有统治地位易于使领先者感到高枕无忧；独占企业的出错往往在于它自己的松懈自满，而不在于公众的反对。市场的独占地位往往在企业内部产生对任何创新的巨大反抗，从而难于适应变化，达到了危险的程度。它经常还意味着过于孤注一掷，以致易于受到经济波动的伤害。
在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场中，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利。这看起来似乎自相矛盾——而且绝大多数工商界人士难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，在有几个供货者时比只有一个供货者能扩展得更为迅速得多。对于一个供货者来说，在市场上占有百分之八十的份额，很足以满足他的虚荣心。但是，当市场只是由一个供货来源加以控制时，不会像它有几个供货来源时那样地扩展；而供货者的收入和利润也可能大大低于两个供货者共同占有一个迅速扩展的市场时的情况。
所应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额。这就要求对顾客、对产品或服务、对市场的各个部分、对销售渠道作仔细的分析。它要求有一个市场战略，要求有一个带高度风险的决策。
【不是把所有对手都打败就是成功，没有谁能够做到完全垄断（除了极少数的自然垄断企业），企业的业务是一个生态，有竞争对手比没有对手好，不仅是对客户有利、对供应商有利，也是对自己有利。让自己保持活力，不至于替代者来临时还浑然不知地遭遇灭顶之灾。市场份额占多少最好，不能一概而论，不同行业不同环境下要找到最优的份额。】
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