工业时代的「遗产」
人的机械重复性工作早已经被技术发展的产物所承接，比如机器。简单智力型工作也在开始被新技术发展的产物所承接，比如机器人。我们的工作越来越偏向于那些带有模糊、不确定性的工作，比如创造性工作。
和所有工作一样，创造性工作也是一个获取输入，加工，产生输出的过程。信息在这个过程中流动，传递。可以说我们都是基于信息流在进行协同和工作。如何对待信息，决定着你工作的成效。
个人作为信息流当中的单个节点，从上游节点获取信息，加工后再传递给下游节点。
那么第（一）个问题来了：你能否完全、准确地从上游获取到你需要的信息？
然后第（二）个问题：你是否可以准确知道下游需要你给他哪些信息？
如果对这个两个问题的答案都是——是，那么整个过程中，信息只需要单向流动就可以保证事情顺利搞定。
现实中，确有这样的工作模型，这就是「生产线」。输入和输出就可以是完全确定，要做的事情高度标准化，不需要（甚至排斥）任何的非预期。所有的步骤讲求的都是『精准』——不多不少刚刚好。差异、不精准在这种情况下带来的结果就是残次品。
这是基于确定性的系统。它简单直接，易于掌握，于是我们开始习惯用这样的方式来看待工作。即使我们已经远离工业时代，在信息化时代里从事高智化的工作，还仍然觉得别人给的信息输入和我们给别人的输出都应该是精准的。
所以我们经常听到，大家对上游说『这个我已经知道了』，对下游说『这些你不用知道』。
然而，我们大多数人在做的是智密工作。它天然带有模糊性，不确定性。
这就造成了，我们没有人能够准确判断我们的信息需求。因为智密性的工作的不确定性，决定了信息加工过程是模糊的，无法提前了解的。所以自然，我们也就不知道什么样的输入，对于这个加工过程是精准而足够的。
或许你看过这个「快乐传真」的游戏，第一个人要怎么才能知道，后续的人会怎么加工，需要什么样的初始信息输入？
不靠谱的输入和输出
应对模糊性和不确定性的方法是在做的过程中不断试错找到的。这个试错与探索的过程是带有偶然性的。创新过程中的X元素到底在哪里，没有人可以给出答案。它不是通过刻意寻找就能找到的，就像打开灯去寻找黑暗一样。
我们能做的，是为X元素的出现创造额外的空间。然后等着它出现在空间的某个地方。创造额外空间的方法就是——「冗余沟通」。
不要追求简练、仅仅够用的沟通——你以为有用的最后可能根本用不上。我们必须调整一些思维方式，对那些你也不知道未来是否用得上的信息持开放态度，积极获取冗余信息，也把冗余信息传输给下游。
冗余沟通的好处
第一，冗余信息带来对问题的充分理解，甚至是全新的理解。
这样的例子在开发团队中太多了。不同工作的人，看待同一则信息的方式可能完全不同。举个例子，从市场或者潜在客户那里得到一则反馈，做开发的同学可能觉得有了新的灵感可以做出更漂亮的方案来，而做产品的同学可能觉得这个暂时都不用做了。
第二，冗余信息帮助你发现新的问题。
新的问题是那些你之前不知道你不知道的问题。发现新的问题通常是打开一个新的视角，其意义远大于为老问题发现一个新的方案。只有抱着冗余的心态，积极对待外界的”无用”信息，通过这些信息去试用别人的角度和思路看问题，才有发现新问题的机会。
敏捷和精益强调快速迭代可用产品，就是为了更早从用户那里获取他们看待产品的方式和视角，这些看法经常是团队自己忽略和根本不知道的。而实际上除了用户，在团队内部就有许多洞见可供发觉。
第三，冗余信息带来的融合才是最好利用模糊性的武器。
模糊性很好。确定的东西是脆弱的，模糊的东西才富有生命力的。创造的过程，就是试图在模糊中探寻出新的路径。
面对同一团模糊，不同团队所探索出来的路径是跟他们自身的DNA相关的，因为这个探索过程一定是基于团队当中每个个体拥有的信息，相互碰撞而发生的。我用信息碰撞这个词，而不是信息交换，因为交换是目的性明确的行为。而碰撞，是没有目的性，结果不太确定的行为。我们要用不确定的行为，破不确定的问题。
第四，冗余信息带来更好的执行。
在如今的工作环境中，无论你是公司老板还是一线员工，你的工作完成都依赖着别人工作的完成。当你需要别人去做一件事情，给予冗余信息可以让别人更加好地执行，比如背景信息、原因和目的、它和其他任务之间的关系等等。
美国著名的物理学家，诺贝尔奖得主理查德.费曼，在他的演讲中曾将提到一个例子，刚好能很好地说明这件事情。二战时期，美德两国的科学家都在竞相研究原子弹。费曼作为科学家被邀请加入项目。这当然是一个高度涉密的军方项目，所以项目领导团队拒绝把项目信息透露给一线的工作人员。项目中有一个分离铀的工厂，工厂的管理层知道他们在为军方分离铀，但不知道这些铀做成的炸弹威力如此骇人。而工厂里的那些一线人员，根本不知道自己在分离铀。
这正是军方希望看到的局面。
而费曼到厂后发现安全隐患岌岌可危。工厂管理层知道危险性，所以制定了他们觉得可以保障安全的工作规范，但费曼在现场看到的情况是：无人遵守。费曼当即向上层申请披露项目真实信息给所有人，并且让他们知道原子弹的基本工作原理。原因很简单——除非他们理解其中的原理，否则就不可能理解并遵守那么一大堆规则。
最后，很重要的一点是，冗余信息有助于推进真正的平等。
冗余的信息沟通方式，意味着尽可能多的信息共享。这对于官僚机构来说是致命打击。信息共享是赋权的基础，和第一步。
现代的扁平化组织结构的出现，是为了适应快速的社会和商业环境的变化。但真正的扁平不是体现在组织的层级结构上的，而是体现在是否有更多的信息在全公司范围内被分享。不然，只是更多信息被垄断在少数节点上了而已。
信息冗余带来的信息在整个组织内的广泛分布，让组织的各个节点更加平等，也更加有活力。
怎么做
冗余的度，是一个平衡，冗余的方式，则像一个技巧。
- 一封邮件，你是否能判断除了对话双方，里面的内容还跟谁的工作相关？
- 一则线上讨论，是应该私聊还是在群里聊？
- 每日立会，你是言简意赅还是透露细节？
- 公司文件服务器的权限设定，是共享原则优先还是谨慎保密原则优先？
- 小团队的重要讨论和决定，需要不需要在大团队同步时做适当披露？
- 公司的财务信息，要给所有人看吗？
- ……
- 当别人在讨论项目中的某个复杂问题时，你应该去旁听甚至参与进去吗？
- ……
这些都是度的事情，而不是对和错的事情。度在哪里是根据你所在的环境而言的。
我自己的原则是：
1. 如果是push给别人的信息，尽量做到冗余但少打扰。这需要信息的发送者比较注意，还要接收信息的人能够充分理解。比如通过邮件、IM消息做冗余沟通，可能需要双方对于冗余沟通有共同的认识。
2. 如果是默默存在的信息，不会主动对别人进行干扰，比如博客、置于某处的报表、系统的权限等，那么『分享一切』应该是默认选项。
无论如何，只要抱着尽量冗余的倾向去做沟通，就已经比抱着尽量简单的倾向去做沟通，前进了一大步了。
接下来，每当你又想说『这个我已经知道了』『这个他们不需要知道』，请打断自己，停下来想想是不是应该冗余一下？
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