不论什么模型或理论，HR管理都要从流程管理转向产品管理。这不单是管理思路的转变，更是因为管理对象的心智已经转变，HR们必须跟着转变。“为组织提供服务，为员工搭建沟通”，这是当今HR管理的职能定位，也是HR产品设计的出发点和回归点。
和以往HR模块经理的重点不同，HR模块经理注重“盯”，盯方案制定、盯政策宣贯、盯数据反馈；HR产品经理则注重“定”，定员工需求研究、定标杆企业学习、定产品功能规划。
图1 产品经理的职责
为了实现从HR模块经理到HR产品经理的转型，HR们需要转变思维，也需要适度轮岗掌握HR业务，并且通过一次完整的产品开发掌握项目管理。从这个角度讲，实在不应该将HR切分为各个模块、各自为政，因为每款产品都需要HR人员同时具备“通才”和“专才”。
图2 如何转型做产品经理
产品经理的能力模型是通用的，即既要有硬技能，也要有软技能。但产品经理的技能建立在“产品”之上，而非以往的“模块”之上。
图3 产品经理能力模型
在制定HR产品时，要以人力资源战略为背书，确保不会半途而废；要根据是否解决实际问题来审视产品的必要性；要明确产品定位和功能，明确负责人。此外，对于产品要允许一定容错率，不追求完美；并且重视问题，将其看做改进产品的绝佳机会。
常见的HR产品如下（简单列举，仅作抛砖引玉之用）：
产品1：简历库（员工职业路径发展与规划）
建立企业内部“简历库”，员工按固定格式填写简历，，将发展经历和路径可视化，而不是停留在无情感的晋升政策红头文中。用于内部人才选聘和人员盘点，搭建成熟的内部人才市场。
产品2：共享知识（员工职业路径发展与规划）
将所有通过竞聘晋升的员工在晋升考核中的答辩案例整合为“升级宝典”，供员工自行查阅与学习。将知识管理和员工切身利益结合起来。
产品3：HR信息系统（员工共享服务中心）
正确认识MIS是一种管理变革，包含文化变革、组织架构变革和管理流程变革。变革成功的关键要素包括一套考虑周全的方案、一贯的来自高层的支持、一个先行的成功示范、一个长远的共享变革红利的眼光。在行动上以方案代替想法、以建议代替抱怨、以大局观代替本位观、以奖励先进代替惩罚落后。成立专门的支持小组，从架构上承认MIS的合法性和重要性，成员从各业务口抽调。
产品4：文化产品（企业文化）
为什么说企业文化应该由人力资源部门负责？因为人力资源部门要能为组织赋能，通过营造正能量的文化氛围，让员工愿意在文化驱动下付出和创新。此外，还应该设计有助于人际互动的环境和机制，这种组织赋能的效果要大于对个体的激励。
产品5：绩效（绩效）
设计一款绩效产品，强调绩效的管理作用，让部门愿意做绩效，值得深思。通过薪酬结构推动绩效优化。
产品6：继任者计划
对于那些将来会晋升为部门管理者的潜在候选人，HR有必要提前为他们植入“人力资源管理”的理念，以在将来获取他们的支持。
产品7：HR年会
搭建业务能手和管理强将的沟通平台，建立HR的影响力和话语权。
产品8：员工满意度调查
是否具备对人的敏感性（提出改进工作体验的方案）
以产品思维来做HR，可有效避免HR的10宗罪与本位思考（链接），值得深思与实践。HR们，是时候做个PM（产品经理）了！
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