在其他条件等同的情况下，出剑快的剑手会胜出。
同理，速度快的公司总会在同类中胜出，任何市场都是如此。
我始终坚信，速度是一家企业的终极武器。
在科技行业，速度通常是产品研发的一个要素， 所以Facebook的口号是 「快速行动，破除陈规」，同时对最小化可行性产品（MVP）和敏捷开发也高度认同。速度是产品胜出的不二法门。
但同时人们没有意识到的是，除了产品，速度对于企业的其他部分也至关重要。在我们的概念里，创业公司很快，大公司很慢，谷歌很快，通用汽车很慢。大家认同快的好处，却很少讨论如何通过培养部门和员工，使「快速」成为公司一个突出的竞争优势。
1我认为速度是可以形成的习惯，就像坚持运动和健康饮食一样
养成这些好习惯之后，我们作为无论是创始人、管理层还是员工，都可以将自己变成更快更高效的公司建设者。而且，如果一个组织中有足够多的成员展示出这些习惯时，其所在部门本身也会提高速度。
品类杀手就是这么诞生的。
那我们来看一下速度的组成要素有哪些？所有的商业活动其实都可以归纳为两件简单的事情：做决策和执行决策。成功有否取决于你在这两者上掌握速度的能力。
2做决策
George Patton将军说过，一个立即执行的好计划，胜过一个下周才被执行的完美计划。
我对这句话完全赞同。
公司里在反复决策过程中浪费的时间简直让人抓狂。记住：什么时间做出一个决定比这个决定具体是什么重要得多。
提高速度的第一个习惯是，在做决策之前就考虑到这个决策得花费多少时间和精力，需要谁提供意见，什么时候能得出结论。
但这并不意味着所有的决定都要匆忙做出。某些相对复杂或重要的决策，确实需要收集更多的信息，有些决策不能被轻易推翻，有些决策失误会造成毁灭性后果。而有些决策不需要立即做出，因为它对「下游」的速度毫无影响。
我在谷歌的那些年里，因为创始人 Larry 和 Sergey 都是非常有主见的领导者，他们参与每项重大决策，Eric Schmidt明白自己不能单方面做出重大决定。通常这样都会拖延很多时间，但是 Eric 确保了每项决策都是在特定时间内做出的——一个非常实际且确切的时间。他养成了这一习惯并让谷歌随之改变。
需要注意的是，提升速度并不需要领导者自上而下地做所有决定。好的决策艺术是从团队收集信息和观点，然后做出决定。随着职业的发展，我学会从直接告诉人们我有正确答案，转向了控制并引导讨论达成一个最终结论。这不能简单地称之为达成共识，只是其他人提供的信息能帮助你更快地做出正确的决策，并得到团队的认同。
这不是支持冲动的决策。有些事情该冷静考虑的时候还是要冷静考虑，千万要分清楚。
3执行决策
很多人会花费很多时间优化他们的生产效率系统和待办事项清单。但是在团队或企业中，迅速执行一项计划是完全不同的概念。下面我要讲的是怎样学会强势执行。
会议中产生的没有指定截止日期的计划和行动的数量非常之多。即使规定了截止日期，通常也是根据不靠谱的直觉估算的。
虽然不是说事事都要立刻完成。但是对于重要事项，质疑完成日期常常很有用，要做的只是问一个最简单的问题：「为什么这个不能更快完成呢？」有技巧的、让人信赖的并且习惯性地这么问会对你的组织速度产生深刻的影响。
这绝对是要从单个员工先开始的策略。做为领导人，你希望将「我想做的事」变成「我们想做的事」。想法就是这样深深地植入人们的脑海的。很多人从不询问事情何时能交付，总以为那会立马实现，这真的很少发生。我见过创意因为没有限定一个完成期限而被抛到了九霄云外。
Sabih Khan，我的老朋友有件趣事。当时他就职于苹果的运营部门，而我在那儿做产品经理。2008 年，他和 Tim Cook 开会讨论中国的生产大混乱。Tim 说「这太糟糕了，应该派个人过去。」又过了三十分钟话题转到了别的主题上，突然 Tim 又看着 Sabih 说「你怎么还在这儿？」Sabih 立刻走出会议室、开车到旧金山机场、衣服都没换就坐上了下一班飞往中国的航班。然后你知道，问题很快就解决了。
人总是奇怪地默认事情都是线性的——例如，等到 X、Y、Z 完成之后你会做那件事然后我再做这件事。然而事实并非如此，你需要的是人们并行处理工作。
如何将线性依赖变成并行行动呢？作为 CEO，通常我会在流程的不同节点介入并激进地加速事情。例如，如果我们要发表一份声明并且时间很紧迫，我可能会自己直接上手写这篇博客。不是说我的团队做不了这件事，我只是知道因为我总是对内容非常挑剔，由我来写会更快一点。作为领导，你有责任识别这些依赖性和非依赖性，并根据事情的重要程度和截止日期来采取行动。
在谷歌的时候，我们为企业应用账号和普通用户的谷歌 ID 问题开了多少次讨论，我都数不过来了。我们启动了一个项目来解决这个问题，但是因为这个问题太复杂了，以至于每次开会时前 30 分钟都是在重申上次会议发生了些什么。这种认知损耗简直让人崩溃。
由此我明白了，如果你能尽早地将一个项目中的大头问题都解决，那么剩余部分的管理成本就减少了 90%。
如果你能判断、揪出并解决谜团中最复杂的部分，所有人都能轻松点儿。我经常遇到的一种情况，人们总是嘀咕创始人或者 CEO 会怎么看每步计划——那就去问问他们的意见，别做到后面才发现是无用功。创始人怎么想是一种典型的认知负担。
当你感到事情正在放慢时，你需要不停地问问题。提问是解决惰性最好的武器。
太多人认为速度是质量的大敌。在某种程度上他们是对的——你不能催出创新，有时候天才也需要时间和自由才能发光。但在我个人的经验里，这种情况非常少见。事情做得快和做得好之间并不容易权衡。别让自己或者你的组织用这一点作为挡箭牌或者借口，从而丧失动力。一旦如此，你就丧失了竞争的优势。
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