5、人力资源总监/培训总监
人力资源总监/培训总监作为培训管理者的直接上级，他们对培训工作的规划提出指导，甚至直接参与该项工作。由于身处更高的职级，他们对于高层的期望有更深入的理解，也具备了对于高层更强的影响力。同时，他们与平级或更低职级的业务部门主管（中层管理者）的沟通也更为流畅。由于培训管理者的工作直接影响到本部门（人力资源部/培训部）的绩效，因此，人力资源总监/培训总监会乐意为其提供帮助。善于借助直接上级的影响力去开展工作是培训管理者的必要策略。
同时，为了获得来自直接上级更多的理解和支持，培训管理者有责任也必须及时向其直接上级汇报工作进展。
6、外部供应商
培训项目经常涉及的外部供应商包括培训机构、培训场地供应商、图文印刷公司等。一般情况下，培训机构作为培训课程提供方，对培训项目的影响最大。培训管理者采取何种态度处理与供应商的关系，会取得不同的结果。
以平等合作的伙伴心态来处理与外部供应商的关系，关注点会聚焦于双方的努力都是为了实现培训结果的这同一目标上，这就使得拥有不同利益出发点的双方站在了同一条战线上。此外，以平等合作的伙伴心态所展现出的良好个人修养与专业素质，也易于赢得对方的坦诚对待，使其自愿成为我们团队的“第六人”，为我所用。
以甲方乙方的买卖心态来处理与外部供应商的关系，我们看到的可能永远都是“我买你卖”，“我是卖家，我老大”，导致双方的关注点从共同实现培训成果转变为双方利益的博弈，双方也就从同一条战线的战友变为了不同战壕里的对手了。这样，供应商要卖给客户的也不再是基于需求的服务或产品，而是商品；他所关心的也不是客户是否需要，而是我怎么才能把东西卖给你，能卖多少钱？能挣多少钱？
7、培训师
培训师是培训内容的教授者与传递者，他们对于客户培训需求的把握、专业能力、工作经验、职业素养，以及课程的呈现能力都对培训效果产生巨大的影响。培训师能做到的是将符合需求的培训内容通过适合的方式有效传递给受训者。培训师希望获得客户及学员的认可与尊重，也希望与作为培训供应商的培训机构保持良好的合作关系。
活跃在培训界中的职业培训师很多，且良莠不齐。他们多与外部培训机构保持契约或某种合作关系。培训管理者只有和外部培训机构建立起合作伙伴型关系，培训机构才有可能推荐最适合的、高性价比的、能保证要求的师资。所以，要处理好与培训师的关系，必先处理与培训机构的关系。
培训界也存在众多的自由培训师，他们通过专职助理直接与客户发生业务联系。培训管理者选用此类培训师，节省成本是其首要的考量因素。如此操作，看似节省了“培训成本”，但缺少了第三方专业培训机构的甄选和服务，培训管理者既需要承担额外的风险，也不得不担负起本由培训机构所承担的大量工作。结果就是，培训管理者很可能既无法专注于自身工作，也不能专业地处理本属于培训机构的工作。对于培训管理者来说，直接寻求与培训师合作，并不一定是最优的选择。
此外，培训管理者更不宜于与培训机构推荐的师资达成私下的交易。职业道德是培训师在培训行业生存的基本要求。如果培训机构推荐的培训师乐于这样私下的操作，说明该培训师品行不正。品行不正何为师？何以期待这样的培训师以负责的态度保证培训的质量？
除了以上所列举的这些培训项目的主要干系人外，根据培训项目的不同特点，还可能会产生其他的一些对项目产生影响的重要干系人。
例如，对于企业的E-learning培训项目来说，由于需要通过借助软件及互联网技术的支撑得以实现，企业中的IT信息技术部门很可能就会成为这个项目的重要干系人。如果得不到该部门的认同和支持，项目推动起来会阻力重重，甚至会导致项目的成败。
梳理和识别出培训项目的重要干系人，其目的在于，通过对干系人的管理来提升其对于项目的积极影响，防范或减轻其对于项目的消极影响，保证项目的顺利实施。当然，培训管理者不可能有时间和精力给予所有的干系人同样的关注，因此我们需要在众多的干系人中找出最应关注的对象。
观点分享：
培训管理者对于干系人进行管理的一项重要任务就是，要让具有影响力的干系人成为项目的支持者，而非项目的麻烦制造者。
利用干系人分析表可以帮助我们直观地分析干系人与项目的关系。例图如下：
如图所示，以纵轴下低上高表示干系人在组织内部的影响力的大小，横轴左低右高代表其对于培训项目关注度的强弱，分为四个象限。象限1：干系人影响力高，对培训项目的关注度低；象限2：干系人影响力高，对培训项目的关注度高；象限3：干系人影响力低，对于培训项目的关注度高；象限4：干系人影响力低，对于培训项目的关注度小。
将已识别出来的重要干系人根据实际情况分置于相关象限中。其中位于第一第二象限的干系人在组织中影响力很大，是培训管理者需要认真对待的对象。而其中第一象限的干系人，更应该是我们的工作重点，因为他们在组织内部具备高影响力，但对于项目的关注度低。项目的重要干系人对于项目保持低水平的关注度对于培训管理者来说，不是好消息。其原因可能在于，项目干系人对于项目不认同，因此持有消极态度，或是他对于项目信息了解太少，不足以支撑他对项目保持足够的关注。
培训管理者对于干系人进行管理的一项重要任务就是，将位于第一象限的干系人转变为位于第二象限的干系人，要让具有影响力的干系人成为项目的支持者，而非项目的麻烦制造者。
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