提前预算，我相信大家都都不陌生。但有时候我们越熟悉的东西，我们发现我们也并不真正了解。或者说我们只知其名，而不知其实。先说说大家的认识误区:
1.认为预算就是一个数字游戏，典型的做法如下:
-预算能做高就不要做低，免得日后过紧吧日子。显然这不是花自家的钱。
-年底一定要把预算花完，否则明年的预算就会被相应地降低。
-是企业高层和中层的博弈，因为都会留余量，随意预算通常会分为好几轮。大家的目的不是如何把企业经营好，而是如何让自己过得更舒服。
2.认为预算只是财务部们的事情，和自己不相干。
-大家总是会说财务卡得紧，什么什么预算又没批。
-预算都工作通常是有财务部主导，进而导致了其他部门的错觉，自己只是一个配合者，或者认为预算就是给自己制造障碍。
我们现在说说我所理解的预算，先说说整体的预算，说大了是上接战略，下节执行，没有战略目标的支撑，预算就真成了数字游戏，无源之水，无根之木。如果缺乏了对执行的规范和控制，预算的正真左右也不复存在，输在了“最后一公里”。预算也是一种事前规划，充分授权，提高下级自主意识的一种机智。比方说，某项费用一旦被审批，接下里的PR甚至PO就不再需要高层都重复审批。
接下里，我们来说说和供应链相关的一些预算管理。
-材料成本的预算，这也是一个我们预算的一个重头戏，大致步骤如下：
~以市场和销售的数量为基准。
~和领导层沟通接下来的市场战略，比方说，低价取胜，可得性取胜，就是我花一定的成本，再别人没货的时候，我有货，靠这个吸引顾客。创新或者靠新产品取。甚至是以上战略的组合。
~确定供应链战略，然后根据数据和信息，知识和经验以及专家判断来形成自己的材料成本预测
数据和信息：主要是以往的成本信息，主要研究两部分，目前是多少和是如何变化成这么多的。
知识和经验：将历史成本信息进行分解，主要研究目前成本构成如(如料、工、费)等，以及引起以往采购成本变化发可能原因，如材料成本变化等，供应商切换等原因，以及初步判断这些原因和时间在未来一个周期内重复发生的可能性。
专家判断：这里主要是一个主观预测，对未来可能发生的外部事件的一种猜测，以及觉得这些事件多采购成本的影响程度。
材料成本预算是我们日后和供应商谈判成本的一个基准线，正如我们采购人员在和供应商进行谈判的时候，通常说的一句话，就是今年预算降了多少，多少，没办法，帮帮忙啊。
材料成本预算也是财务部进行现金流预测的一个重要输入，充足的现金流是我们和供应商维持好关系的一个必要条件。
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