现代企业招人难、留人难，让企业缺员严重，人员流失率居高不下。
管理者如何应对这样的棘手问题，如果你从德鲁克浩如烟海的知识海洋里，就能找到实现企业管理的各种方法和工具。
《企业的概念》早在50多年前就提出过，如果公司不能认识到自身所承载的社会意义，将难以适应未来的时代需要，最终走向衰落。
老板能够从德鲁克深邃的眼睛里读懂什么是规划、目标、决策、人事、利润、创新等关乎企业生存的重大问题的时候，就明白企业员工想要什么？
企业对员工的责任不仅仅是付给他们薪酬，更重要的是给员工尊严，让他们有自我管理的能力。公司要把工人看做是一项资源而不是成本。
人不是一台机器，管理者要把分权制度覆盖到广大的员工身上，企业员工只是岗位的不同，但都有被尊重和认同的需要，只有激发员工对工作的责任感，培养出拥有自我管理能力的员工群体，才能激励每个人精益求精，把工作做到极致。
普通员工追随德鲁克的教诲，能轻松应对沟通、人际关系、自我管理等关乎职场命运的多个困惑，也就不会焦虑、迷茫，频繁跳槽，从而实现职业上的高速成长。
企业只有点燃员工的激情，不再使员工仅为金钱谋生计而工作，而是发自内心深处在宽松的大环境中，在企业的组织管理中享受着自豪感和成就感而工作时，才能寻找人生的价值和意义。
现代化的流水线作业模式多数运用了德鲁克提出的企业组织管理之道。组织管理的力量不可估量。1941年12月日本偷袭珍珠港的事件中，美国正式对日宣战，美国海军需要大量航母战斗机产能是如何实现的呢？
造战斗机这可是个精密的生产技术活，当时产能、生产环境和熟练的技师都无法满足美国海军的需求。
在这样的紧急关头，一个生产灯罩、纽扣的XYZ公司接受了造战斗机的任务，当时工厂里很多员工都不知道战斗机长什么样，但XYZ公司做出大胆的决定，拆除了旧机器、重建新厂房，公司的工程师也开始紧锣密鼓地设计新的机器设备和产品线。
我们现在企业的流水线组装生产就是延用了他们把战斗机拆解成近万个零件的做法，在企业ERP管理中被称为“物料”的部分。XYZ公司规划好每个零件生产的先后顺序，即再形成组装流水线，这就是现代企业管理中生产管理延用的流水线工序和生产周期的设计。
XYZ公司当时一个月的产能达到了200多台，是原手工作业的100倍，而单架飞机的成本也降到原来手工生产的几十分之一。当员工明白造的不仅是战斗机，更是一种对国家的贡献和责任时，那份由然而生的成就感，激发他们将工作热情发挥到了极致！可见组织管理是一种至关重要的生产力！
当然组织管理的关键在于人才的培养和选拔。一个现代化组织，绝不能把自己的命运交付到某个天才领导手中，企业划小核算单位，设立小“试验田”，让更多员工有足够的表现空间，把他们的权限控制在一个合理的范围内，让他们的试错成本在公司能承受的范围内。
现代的组织管理需要有伯乐，与其费劲去找伯乐，不如建造一个比赛规则清晰的赛马场，吸引更多的千里马脱颖而出。德鲁克的这种“赛马而不相马”的人才选拔策略，在企业、社群等其他组织同样适用。
33岁的德鲁克于1943年对通用公司维期18个月的观察和调研，写下了《公司的概念》，对通用公司既有的政策、组织架构提出的批评建议，被通用的高管们视为大逆不道、吹毛求疵。
他从社会视角审视了通用企业未关注员工的成就感，他的预言在2009年6月，在差3个半月就101岁的通用汽车最终无力回天，宣告破产。
现在回看德鲁克用超前的战略眼光，分析了工业时代组织管理的重要意义，他的洞察力，无论你是老板、管理者，还是普通员工，人人都需要学习的。
越过表象看透事物的本质，坚守本质提出解决之道。
公司要把员工看做是一项资源而不是成本，要把分权机制进一步落到员工身上，通过向员工赋权，激发员工对工作的责任感。
一线员工也是需要自我管理的，尽管员工缺少生产经验，但他们愿意承担责任，渴望学习，并被认同，被管理者赞美，希望通过与领导共同努力，来提高生产效率和产品质量，减少犯错的成本。
员工并不甘心永远做流水线上的螺丝钉，他们希望获得的不仅仅是一份薪水，而是工作的意义和尊严。当公司把员工视为资源，而不仅仅是人工成本时，企业才能基业长青！
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