我在职场里不是Team Leader，没做过Team Leader，本文是从我听到、看到的事情记录中探讨一下我对Leader的理解。
本文仅从事件中对Leader角色的践行进行探讨，不考虑相关下属的能力、目标、向上管理和职业规划等。信息有限，难免会有局限性。
Case1. 面试和薪资
A总的团队大约20人，大多数缺少相应职位的工作经验，因而团队做很多的数据统计工作。有一个关键岗位，缺少人选。
某天A总看到了小a的简历，直觉告诉她，背景经验对口又适合，立刻邀约面试。
小a因为孩子3年不工作，再次回归职场的想法很简单，有份工作就行。
A总面试了小a。A总问小a在前东家同岗位都做过什么工作，小a简单陈述了一下，A总点头表示满意，没有再问其它有点难度或能说明候选人能力的问题。面试基本结束。A总反馈很好，薪资就xx这些吧。小a诧异，A总杀价很厉害啊！为了先有份工作，小a内心里极其不满，却也答应了。
小a很快走马到任，规规矩矩、认认真真，很快熟悉了业务，并得到了相关部门的认可，也得到了A总的部分认可。小a逐渐适应职场并联系同行谈及业务和薪资。小a了解到自己的薪资低于市场很多。小a在争取无望后，辞职离开。A总不得不急招。
疑问和探讨：
1）A总既然非常看好候选人，为什么不给予合理的薪资待遇呢？
2）A总在面试时，对候选人没做任何的深度了解和个人发展倾向。
3）A总不考虑特定时间内团队的稳定性和核心成员的留任吗？待遇和个人目标是员工去留非常关键的两个因素，关系到团队稳定性。
思考和学习：如果我是A总，
首先，我对团队成员如果不能全部了解，起码对核心成员了解比较清晰（应该与团队大小和管理模式有关）。了解岗位本身的核心需求和附加需求，了解核心成员的业务特质和个人发展需求。
其次，20人的团队，评估核心成员的待遇和留任时间，预估离职风险，提前风险防控。（这一点比较笼统，我觉得，Leader应该在日常交流中增加互相了解和管控，在敏感事项比如待遇、职位上多了解员工想法，及时解决心理疙瘩。）
然后，对核心岗位候选人的面试，全面考虑。要考虑其稳定性，就要考虑其需求，评估任职时间，在面试时做长远。
Case2. 如何用人和安抚下属？
B总招来一位他认为很满意的下属小b。小b工作认真，试用期间得到了B总的认可。
小b在熟悉现有流程和业务后，有拓展工作范畴的想法，并把想法多次反馈给B总。B总对小b的一部分想法表示认可，对一部分想法保持沉默，或者表示目前阶段不可行，小b对B总不认可的想法，表示尊重。
但是，小b始终不解的是：B总对认可的想法几乎没什么反馈或反应，小b不得不始终束缚在现有狭窄的业务里，不能拓展工作范围，小b逐渐不愉快，而开始考虑其他拓展工作的方式。内部调岗或者离职跳槽，小b选择了后者。B总对此很诧异。
疑问和探讨：
1）B总为什么对小b的需求不做反应？是主动不重视还是被动无奈不做解释、抑或没意识到这件事儿比较重要？
2）B总关注到下属的需求和情绪了吗？思考和学习：如果我是B总，当下属提出拓展工作范畴的时候，意识上要重视！
a. 岗位职责是否需要拓展？是否合适在现在拓展（考虑大环境）？
b. 分析小b的想法和需求。小b的能力能否胜任更高级任务，需不需要给其机会？如果不能满足，小b是否有不满情绪？
c. 如果小b对现岗位很重要，我会站在小b的立场对其先行安抚，或者想办法横向借调资源帮助小b成长。如果在我努力后仍然不能满足小b的需求，我做好小b可能离开招聘备用资源的准备。
d. 不管什么情况，我会和小b开诚布公谈一些事情，包括我的困难，增加小b的同理心。
PS. 小b离职后，讲了另外一件事。团队里曾入职一位有较好经验背景的同事，可这位同事却被安排于一个每天简单重复工作的岗位。该同事一年即离职，B总再招，此岗位已经2年3换。
这是不是用人不对位的反面案例呢？
Case3. 态度vs态度，面对下属发送的错误数据
小c被领导C总剧烈批评，并被警告“再犯这样错误，扣你奖金！”小c语噎，这个错误这么值得领导暴怒？！就因为发给内部大领导的邮件错误了一个收入数字吗？C总实际在担心啥？
小c气不过，讲述了她前领导在她发错邮件时的Leader做法。
小c在收到客户的询价后，看到一个被复制粘贴的结构式不清晰。小c觉得不美观，因而在回复报价时，重新画了结构式放在报价单上，小c觉得看上去美观多了。发出邮件后，小c愉快地去午餐了。
餐后回来，小c被领导叫到小办公室，小c不知什么事，等待领导说话。领导微笑着说：“刚才发给Hehuang的结构式错了。”小c脑袋一轰，脸红耳热：发给客户的邮件啊，结构式，多么严重的错误！（一旦不被发现，后果会是很严重的难堪！）
小c很紧张很局促很抱歉。领导接着温和地说，“我知道你很负责，想把报价单做得漂亮些，这也是善意的错误。可以不美观，必须正确。”
领导继续笑着温和地说：“为避免错误，还是建议直接复制，结构式或者数字等。”
小c由满心懊恼转为满心感动，暗下决心一定仔细仔细再仔细检查啊！小c也觉得，跟着这样的领导，多么忙碌加班我都愿意！
学习和思考：如果我是Leader，
批评是应该有的，批评是一种纠错仪式。但是，批评时有对下属的尊重、和了解，批评本身有礼节、有技巧。这些要求的背后是领导的格局。
所以我想，我遇到下属出错时，先深呼吸平静生气或愤怒的情绪，然后看看错误等级，想想下属的特点态度和错误原因，明确沟通目标，再行沟通。
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