文：萧理查德
01
在《你离成为一流的领导人就差这篇文章》，我提过其中一种领导风格是辅导型领导。
前阵子，有位朋友问我难道领导者就必须是“老师”吗？
当然没有一定要做“老师”才能成为领导者。
只是研究显示那些出色的领导者的领导风格中绝对有辅导型的风格。
昆达普尔·卡马特 (Kundapur Vaman Kamath) 曾是一名老师。
但他并不在学校工作，也不站在教室前为学生讲课。
他在印度工业信贷投资银行 (ICICI) 工作了40年，初为高管，后升任CEO。
他的授课地点是办公室，学生则为员工。
不论是和利益相关人的沟通，还是解释宏大目标的重要性，卡马特把每一天都当作给直接下属授课的机会，为他们提供个性化专业管理课程。
久而久之，他将公司转变成培育杰出领导者的“学校”，也让公司进入了快速发展轨道。
ICICI如今已变成印度最大且最具革新精神的银行，而人们普遍认为，卡马特影响了这个国家整整一代银行高管。
为了更好了解这些世界级领导者，有项长达十多年专门针对这些领导者的研究。
这项研究想找出是什么让这些世界级领导者从普通领导者中脱颖而出？
其中一个亮点是，这些明星管理者都强调，他们在每天的工作中，当面也好，隔着屏幕也好，无时无刻不对直接下属进行一对一集中辅导。
认知心理学家、老师和教育顾问很早就认识到，这种个性化辅导不仅有助于提高员工能力和遵守规则的意识，还帮助员工掌握技能，学会独立思考和行动。
但在商业中，我们很少看到个性化辅导方式的应用。
多数领导者还在使用较为传统的员工管理和发展措施，比如对员工进行正式评估，参与职业社交，欢迎员工征询自己的意见，为他们提供职业规划方面的咨询，并帮助他们应付办公室政治。
虽然有的管理者认为自己偶尔给员工上了一两堂课，但几乎没有人认真考虑过这种辅导方式，或将之纳入核心工作内容。
相较之下，这项研究中追踪的杰出领导者完完全全算是老师了。
他们平常会和员工一起奋斗在一线，亲身传授专业技能、常用策略、商业准则和生活经验。
他们的教学工作在实践中完成，是非正式、渐进式的，而且有实际效果：他们的团队和组织都是各自领域中的佼佼者。
幸运的是，我们不必具备特殊才能或接受特别训练，也能使用明星管理者的方法。
只要沿着他们已经开辟出的路，一直走就好了。
我们只需知道教什么、何时教，以及如何延续我们的成功经验即可。
02
卓越领导者的最佳经验
卓越领导者教导员工很多方面的内容，但有一些经验更为实用、有效，他们的直接下属会一直沿用。
这些“最佳经验”可分为以下三大类：
1. 职业精神
房企CEO兼投资者比尔·桑德斯 (Bill Sanders) 曾经的某个下属称，桑德斯经常告诉他们如何展现职业精神。
他会向员工解释，如何做好会前准备，怎样在销售时与对方沟通预期成果，以及不要拘泥于眼前的格局，学会以长远眼光检视所在行业。
某位曾在美国医院集团 (HCA) 前CEO小托米·弗里斯特 (Tommy Frist Jr.) 手下工作的高管还记得，弗里斯特有时会教导医生将患者的需求放在第一位。
他的原话是：“你的职责是履行你在医生誓词中做出的承诺。如果有商界的人给你打电话，鼓励你做一些你认为不对的事，那么你给我打电话，因为我们一旦做了‘不对’的事，就会引火烧身。”
2. 实地培训
我们可能认为，职位最高的领导者会让其他人指挥公司的具体运营工作。
但前对冲基金CEO朱利安·罗伯逊 (Julian Robertson) 和时尚教父拉夫·劳伦 (Ralph Lauren) 等卓越领导者用训练自己的方式，严格培训他们的员工。
他们的自律方式基于丰富的知识和阅历。
罗伯逊的某个直接下属称，他“在任何时间都能把多家公司的情况讲得头头是道，普通人光听他讲解，就头昏脑涨了”。
3. 生活经验
卓越领导者的工作当然不仅限于教导员工如何工作——他们还与员工分享深刻的人生哲理。
这似乎超过了工作的范围，但对管理者来说，是极其有用的沟通方法。
领英 (LinkedIn) 的高级副总裁迈克·加姆森 (Mike Gamson) 在接受 Business Insider 网采访时谈到，他和公司新任CEO杰夫·维纳 (Jeff Weiner) 第一次会面时讨论了两小时佛教教义。
加姆森说他想成为更有同理心的领导者，维纳问他为什么不把目标改为更有同情心。
两人围绕一个宗教故事，探讨了这两个概念的差异之处。
加姆森认为，两类领导者都能了解其他人的想法。
但有同理心的领导者容易陷入当下的情绪中，有同情心的领导者则可能保持冷静、清醒，所以能更好地给予员工帮助。
从维纳身上学到的经验彻底改变了加姆森的领导理念。
03
绝佳时机
1. 实地教学
领导者选择的教学时机和教学内容同样重要。
这些成功领导者不会等正式评估或日常汇报时，才与员工沟通。
他们会抓住并创造传道授业的机会。
他们采用实地教学。
换句话，跟在他们身边，与他们共事，就能随时随地的学习。
辛内加尔在普赖斯俱乐部和普赖斯一同工作，他当时发现普赖斯随时都可能给他讲一课。
他这样形容道，不管是讨论零售策略的改进方式，还是如何成为更好的管理者，普赖斯“每时每刻都在上课”。
有些领导者为了做到实地教学，倾向在开放式办公室中办公，以便近距离观察员工、项目进度，同时鼓励员工多与他沟通。
其他领导者选择更传统的办公室，但坚持“开门政策”(open-door policies)，而且花大量时间在员工区走动。
也就是说，他们可能在员工最适合学习接受新知识的时候，即兴讲一课。
2. 创造时机
卓越领导者不会等待“完美”的开场。
他们创造教学的时机，比如带着门生走出办公场所，到更休闲的环境或不寻常的地方沟通。
弗里斯特酷爱驾驶飞机，有时会邀请其他人到他的飞机上聊天。
吉恩·罗伯茨 (Gene Roberts) 多年来都担任《费城问询者报》执行主编。
他手下的员工称，罗伯茨会请直接下属吃饭，提示他们在处理特定情况时可以采用一些“小妙方”。
另一位曾接受罗伯茨训练的管理者表示，这些饭局是“他们上过的、最好的研讨课”。
ICICI 某高管经常搭卡马特的车回家。
他发现这是老板最喜欢的教学时间。
从经营理念到个人信仰，卡马特乐意回答问题，并就各种话题发表自己的见解。
3. 个性化指导
这些领导者不论选择在何时何地传授经验，都不会以命令的口气指挥员工，或实行填鸭式教学。
他们会巧妙采用更精细化的管理方法，如个性化指导。
一流教育家推崇个性化教学。
他们根据学生个人的学习背景，调整教学和辅导内容。
卓越商业领袖的做法也如此。
他们知道，对每个下属的指导要与他们的独特需求、个性和发展轨迹保持一致。
某位曾在桑德斯手下工作的高级经理讲述了一个类似的故事。
他和潜在商业伙伴开会时使用了“伙计们”这个词。
会议虽然很成功，但桑德斯会后私下找到他，责备他在重要会议中使用非正式语言。
“他像父亲一样揽住我，”这位高管回忆说，尽管这次会议还算成功，但“还可以更好”。
从那以后，他的商业用语里就再也没有“伙计们”这个词了。
罗伯逊极其擅长提供有针对性的建议，更笼统地说是，不断给他的门生个性化指导。
“他能找到激励员工的因素，并帮助他们发挥出最好的水平，”科尔曼解释说。
他再补充说“对有些人来说，给他们言辞上的鼓励就能让他们做到最好。但对另一些人来说，让他们感到不适才是激励他们的方式。他会斟酌最有效方法，然后基于这些判断调整策略。”
4. 问题
他们也效仿苏格拉底，他们教学的方式是问一些尖锐、中肯的问题，而且在这一过程中，他们自己的认知往往也会加强。
弗里斯特的HCA同事称，他“总是刨根问底地把事情问清楚”。
他这样做是为了“教育他自己，而非让你觉得你做了一件靠谱或不靠谱的事。这是种教育探索方式”。
餐馆老板布林克也“总在问问题”。
之前在他手下工作的高管这样形容道：“‘你怎样看待这件事？对那件事，你又有什么看法？如果你是餐馆老板，你会做哪些改变？’他鼓励手下的人做同样的事：‘你和员工谈过了吗？你收到客人什么反馈？’”
5. 树立榜样
这些高管经常使用的另一有效教学策略，即以身作则。
这种方法比上文提到的所有技巧都简单，而且往往和其他技巧配套使用。
普林斯顿大学投资公司总裁安德鲁·戈登 (Andrew Golden) 称，很多人都知道，他的前老板耶鲁首席投资官大卫·斯文森 (David Swensen) 喜欢给有野心的新雇员承诺。
斯文森告诉员工，他会尽最大力量帮助他们进步，而且在他们有充足准备后，给他们提供新工作机会，而戈登正是在他的支持下找到了现在的工作。
戈登和其他门生会观察斯文森如何帮助新员工，现在他们自己也在践行这一策略。
“这是非常好的招聘工具。”戈登如是说。
弗里斯特的某个直接下属告诉我，他只要在弗里斯特身边，就能学到如何“更富冒险精神”，因为弗里斯特“在搭建公司方面极具创意”。
另一位曾在弗里斯特手下工作的管理者称，“看他做事”和听他讲话，“你能得到同样大的收获”。
有时仅仅靠观看我们眼前的楷模，我们就能学习新行为。
04
作为领导者或管理者，对不对员工辅导是我们的选择。
当然我们可以因为各种原因暂时做不了一个辅导型领导，但是只要有这方面的意识，愿意跨出第一步，我们会发现这种行为能给团队和企业带来巨大的价值。
不妨参考那些优秀的领导者是这么做。
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