需求是产品实现的源头和根本，因此，没有了需求，就没有产品。根据我的经验，我将从来源、评估两个方面来说阐述产品需求，以及作为产品经理应该采取的态度。
先说需求来源吧，从我的经验出发，我经手过的大概就分为以下几种：一是来自老板，一般来说，老板在行业里打磨的时间较长，对市场拥有强洞察力，针对这种需求，属于直接需求，或者说强制需求，我们只需要按照老板的想法去实现就可以。二是来自同事或朋友的情报，这种需求一般都是同事或朋友使用过某些产品的感受，或者针对某些产品报道的看法，属于间接需求，针对这种需求，需要仔细核实，慎重汇报。三是来自竞品分析，这种需求需要产品经理时刻关注同行的动态、包括同行的产品报道以及第三方的行业调研报告，属于直接需求。第四是来自用户调研，比如说，用户在应用商场的评论、客服反馈、使用产品的评价，还可以是公司针对用户的问卷调查、深度访谈等等，属于最直接的需求。还有一种是萌芽于产品经理多年的经验积累，属于创新的范畴，这种需求一般需要经过市场长时间的试错阶段。
不是所有的需求都值得去做，所以当拿到需求时，作为产品经理，要做的第一件事是评估，辨真伪。哪些是真需求？哪些是伪需求？有两种需求需要特别关注的：一是经受过市场考验的需求，如果一款产品抢占了较大的市场分额，并保持较长的时间，必定是有它的过人之处的，这种需求往往来自于老板、竞品，二是真正解决到用户问题的需求，即痛点需求，这类需求最明显的是来自于用户调研，是真实用户的心声反映。这类需求可以根据马斯洛七层需求理论、七宗罪等来识别。
马斯洛层次需求理论.png
七宗罪.jpeg
有时候，确实找到了一些真需求，但目前的条件却未必成熟。通常有两种情况：一是资金不足，二是人员配置不够，但归根到底还是资金不足。所以就需要对需求进行排优先级，哪些是可以先做的，哪些是可以后做的。判断这个的标准是，强制需求，即老板的需求最优先解决。至于其他需求则可以在不断迭代中实现。需求优先级确定下来后，就需要要进入到需求计划阶段，将需求实现的阶段划分，整理出一份需求实现计划表。但现实情况是，在实战的过程中，总会出现其他一些新需求。这种情况就必须重新对需求进行评估。
根据我的经验，在需求确定之后，作为产品经理，就应该着手对需求进行细化，大致可以从如下几方面着手：一是业务流程，即描述清楚产品的使用流程是怎样的，一般会用到visio、axure等流程图软件，其中泳道图是最常用的；二是信息架构，即要阐述清楚需要搭建哪些功能模块，一般会使用思维导图，如xmind、mindmandger；三是内容需求，即要描述清楚需要收集哪类内容或者信息作为首发阵容，一般会使用到word、思维导图；四是页面流程，即描述清楚页面的跳转流程是怎样的，一般会用到visio、axure等软件。
业务流程、信息架构、内容需求、页面流程这四块确定下来之后，画原型就是水到渠成的事。原型图工具有axure、墨刀、摩客（Mockplus）、xiaopiu、Sketch等，其中现在最常用的原型图工具主要包括axure和墨刀。
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