今天继续分享，宁向东老师的清华管理学课，组织的细胞～什么是好工作
设置岗位的基本原则
任何一个组织，都是为了完成特定目标而成立的。在达成目标的过程中，组织必须要完成很多任务。这些任务是靠一个人完成不了的，需要把它们分解到不同的岗位里，装在不同的人头上。所以，要了解组织的逻辑，必须要首先了解岗位。
你可以把岗位想象成饭碗，工作任务想象成水。如果组织的所有任务是五升水，如果一个杯子最多可以装一升水，你该装在几个杯子里呢？正常的想法，是应该分放在五个杯子里，刚好把水装完。但是，我和你分享一个基本的观念，如果这样去设定岗位就有问题，因为这样分的话，每个杯子的水太多了，也就是说，每一个岗位的任务过于饱满了，很容易出问题。
那到底该如何装水呢？一般情况下，原则是每个杯子装到7成左右就可以了，所以，应该找7个杯子，至少也要找6个杯子，每个杯子都不要装得太满。这样，就比较从容，水也不容易洒出来。这就是根据任务来确定岗位的基本原则。显然，刚才所举的朋友的那个例子中，那个每天只干一小时的岗位，水装得太少的，任务是高度不充分的，于是，那个岗位就成了大家都要去争抢的香饽饽。
以上讲的是， 把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满 。这是设置岗位的基本原则。
问题一：工作能力的差异
理解了这个最基本的原则，我们再去讨论更复杂的情况。先讨论第一个问题，就是在现实生活中，杯子的容量是不一样的。
什么意思？就是有人像是个大杯子，容量大，能力强。有人是个小杯子，容量小，能力弱。那么，这个时候，预期设置好的岗位，就不一定能够装下计划中的任务，甚至会导致工作目标无法实现的问题。如何解决好这个问题，是公司人力资源部门需要去考虑和操心的事情。除了要找到合适的人，设置非常清晰的岗位责任的同时，组织内部有时还要考虑根据现有的人员情况，及时调整在每一个大小不一的杯子里装上最适当的任务，进行工作流程的适当调整。
这个问题解决得不好的一种情况，就是有些杯子小，有些杯子大，人的能力差异较大。于是，就让大杯子多装水，承担更多的任务。这就是所谓的能者多劳。而那些小杯子，就会少装水。甚至更严重的问题时，有人本来杯子就小，能装七成，但实际上却只装了三成，他对于组织的贡献更小。这就会造成苦乐不均，累的累死，闲的闲死。如果在报酬体制上，不能有效地解决多劳多得的问题，很多组织就会劣币驱逐良币，最后有能力的人要么不愿意多干活，要么就会流动掉。
问题二：节点性岗位的设置
第二个我们需要讨论的问题，是有一些岗位是处于多种工作链条的连接点的，而且，也不确定要装多少任务的。比如，在某些跨部门、与其他业务线关联性较强的岗位上，装的不仅仅是水，还有饮料，各种工作任务混杂在一起交给一个人，所以，这个岗位要求多种技能，而且需要和多个部门成员发生联系，需要协作和支持。这种岗位就是所谓的“节点型岗位”，对于一个组织非常重要。
任何组织，本质上都是晶体结构，组织能不能撑起来，关键是节点能不能撑起来，形成一个有效的框架。我认为， 组织中的节点主要有两类： 第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责连接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。
如果这些节点型岗位的骨干，推脱工作的动机强一些，推脱能力大一些，相关联的人员杯子的液体就多一点，这个家伙的杯子里面东西就少一点，组织的协同效率就会比较低。反之，如果这个家伙推脱的动机弱，如果他的杯子小、工作能力也比较弱，别人的杯子里液体少，他的杯子根本装不下别人甩给他的液体，表现为他的工作不堪重负，这就会导致一个节点上的工作人员效率低，影响组织一大片的问题。
问题三：任务的波动性
第三个值得讨论的问题，就是任务波动性比较大的情况。
在一个组织中，其实有很多岗位是属于这种性质的岗位，就是它的任务并不是均匀到来的，这就好比一条公路，有的时候车多，有的时候车少，这里边的核心问题，就是这条路要设计成几个车道。如果要保证公路总是顺畅的，那就要按照车多的情况进行设计，但随之而来的问题，就是车少的时候，道路会有很多空闲，这是资源的浪费。所以，最理想的情况，就是设计出有弹性的公路，正常的情况四车道，车多的时候八车道，车少的时候两车道。当然，这只是一个形象的说法，在公路设计上，这是做不到的。
但是，在岗位设计上，这却是有可能的。这就是在设计工作岗位的时候，按一般的工作任务水平来安排。在工作任务来的比较密集的时候，有些岗位要换大杯，而且是100%的满负荷工作，甚至还超过100%。什么是超过100%呢？就是在换大杯的基础上，还要增加工作时间。我常常喜欢开玩笑说，就是加大杯、无限畅饮。这就是加班。然后，在工作任务不饱满的时候，增加休息，实现一种动态的平衡。
现在，很多组织的问题，从岗位层面上说，就是各种不平衡。
第一，任务不饱满；
第二，不同的人，苦乐不均；
第三，有人常年都是无限畅饮。
一个组织的地基打得是否牢固，就是看岗位和工作任务之间是否形成了一种动态的平衡关系，是否有助于保证组织的综合效率。
所以， 专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。
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