最近接了一个咨询，客户是咨询公司的负责人。她跟反映了现状，现在他们的主管都不愿意教下属，哪怕她已经把过去的经验、方法已经总结出来，交给了主管，但这些主管仍然没有去辅导下属，复制他们的技能。而他们现在正是需要通过大量招人，从而扩充业务。毕竟在经济下行期，高端服务业往往会抬头，这是风口，如果错过了这一波高速发展期，下一次不知要等到什么时候。
一
关于她的现状，我们不禁要问，为什么主管不愿意教下面的人呢？
这里主要由三大原因：
1.意愿不强
首先，一般人肯定会谈到意愿问题。一般的老板一遇到问题，就会谈到意愿，觉得下面的管理者不够积极，不愿意培养新人。
以我个人经历来举例，我作为主管的时候，我刚开始也有过想带新人的时候。以我这种性格，本来就是不拘小节，对于一些小钱，我也不会在意。即使公司对于带新人没有什么奖励，我也没有怨言。
但是很可惜，由于后来公司对于这块并不看重，反正感觉老板就是想用人海战术，大浪淘沙的方法来找到人才。至于说想通过培训来培养人才，那是天荒夜谈。
所以最终我的积极性也被消磨的七七八八了。
当然，我并不是怪领导，不能要求每个人都自带鸡血BUFF。每天来到公司都是鸡血满满，像马云那样，即使家里快揭不开锅了，在外面被拒绝了以后，回到公司还要说“我今天拒绝了30个投资人”。
如果每个管理者都天生像马云，全国都是阿里这样的公司，那么谁来给我们端茶倒水，谁来送外卖呢？
所以，人各有性格，要尊重他本来的性格。
不乐意（《老友记》剧照）
2、态度不正
再积极的人，总是有可能懈怠的时候。我们不能要求每个人每时每刻都鸡汤满满的。
举个栗子，最近有朋友来找我咨询，知道我在上课，特意在旁听课，听了一个下午。
下课的时候我去找他，他突然情绪很低落，说要先走了。
我很诧异，既然等了那么久，为什么说走就走呢？看来要了解一下发生了什么，结果他说，就在刚刚，他的一位亲戚午睡的时候突然发病走了，心情很烦躁。
我秒懂了。
这种事情的确很偶然，毕竟这也是事实。我们无法预料。同时我们也不可否认，这种事对于人的情绪影响的确很大。
在这个时候，我还能说什么呢，难道给他灌鸡汤？好像不太合适。
我只好赶紧安慰她，让他快快回家照顾亲人。
当然，这个例子有点极端。
如果回到企业里，我们哪个员工，每天不会出点状况呢？
比如，
经济下行，客户都躲着她；
跟另一半在冷战；
家人健康出问题了；
出门路上跟人吵架了；
投资的公司暴雷了；
等等。
下属没有按照指令去执行，很有可能都跟以上的情况都有关系。
这些都可能是情绪不佳的表现，作为领导，有没有注过下属的这些感受呢？
再说，就算领导已经洞察到下属的低落的情绪。
如果要引导另一个人的积极情绪，自己就要调动积极情绪。从生物学的角度来说，这对于引导者是一种压力，而且还非常费力。
如果想要想成功学的现场那样，调动人的情绪，我们可以看看他们那些工作人员为了调动情绪，都干了哪些活：课前跑圈，热烈而夸张地鼓掌，喊麦，各种奇招尽数使出。而我们作为一般的管理人员想要用这些方法调动员工情绪，在外人看来，那就很怪异了。
用的好，就是马云，用的不好，那就是沈大师。
沈大师（图片来自网络）
3、能力不强
很多人经常提到“能力到位”这个词，但是什么才是真的“到位”呢？
可能就是我们说的KPI。
那我们先假设公司有KPI，KPI也很合理。
但是一个人从不会做，到能做到KPI合格，中间过程应该做什么，其实是没有人知道的。
就拿培训这件事来说，很多公司天天在讲要让培训产生效果，说的专业一点，就是改善绩效。
即使到最近，也有一些业界的资深讲师也提到要做训练。具体要练什么，怎么练，他们也是说不出来的。
最多就是拿一些已知的训练方法来告诉大家：训练是有意义的！
这些已知的训练方法，通常都有：棒球、长跑、写读书笔记、教练提问等等。
这些当然有效，毕竟已经是有很多前人总结和验证有效的方法。
但是如果这些方法用到管理中去，可以马上有效吗？
不能，因为场景不同。我们总不能让员工练成一个职业选手，能打棒球，能跑十公里，每天能写万字文，才能学会管理、做生产，这并不现实。
所以，哪怕有些所谓的专家天天在谈训练，刻意练习，实际上他们只能会喊口号而已。
喊口号（图片来自网络）
以上是我看到的关于主管没有把员工教好的三点原因。
二
当然，我不是只会吐槽，毕竟没有金刚砖，揽不了瓷器活。我还是要说说方法。
1
首先说说主管的意愿问题，其实这个是无解的，正如最近热议的996问题，大家讨论的核心，是价值观的冲突。价值观是长期经历（所见所闻）而形成的，并没有好坏。要么就“道不同不相为谋”，要么就随他去吧。
可能我们也看到，只要价值观是合适的，就能最简单地解决问题，不用教也行。
可是，最短的路，并不一定是最快的路。
2
再来说说态度问题。
态度这个词，除了跟价值观有关系，也跟他的情绪有关系，也就是我们常说的负能量。如果负面情绪太多，就会影响正常工作。
在我学过的那么多流派当中，心理咨询和教练技能应该是比较好解决这方面的问题的，只是这些技能对于一般的管理者来说，有点专业过剩了。
不能让每个主管都学好这些心理学技能才去管理员工情绪，这样成本太高了。
我后来我还发现原来有一个非常实用的方法，那就是日本产业训练协会的《JR-工作关系》训练课程，方法简单可复制，而且属于入门级别的心理疏导课程，还加入了“问题分析与解决”的操作模板，实在是居家生产的必备良方。
是不是真的这么有效呢？
我们常常认为要把人的情绪、能量调动起来，TA才能把事干好。
我最近遇到几件事，都让我有很大的启发。
最近我跟合伙人早上开会的时候，有几次他情绪很大，冲着我发脾气，说我这不好那不好。
我刚开始觉得茫然不知所措，只能不断的“嗯嗯嗯”地应对。
直到1个小时以后，他终于说完了我的问题，他才开始检讨自己的问题。也最终坦白了真相：原来他丢了大单。
接下来的几次，都是同样的情况出现，先数落我的问题，再检讨他自己的问题，最终他自己想好解决方案，这都是屡试不爽。至于我，不过是在边上附和他就可以了，连教练的引导技术也欠奉，连个有力的提问也不用，一点成就感也没有。
后来再反思，这完全符合《JR-工作关系》里的理念，只要关注ta的心情，了解ta的感受，工作就可以正常运作了。
至于提高他的情绪？
嗯，对于精益精神来说，这是多余的工作，也就是意味着，这是浪费。
当然，对于个人来说，心理学作为兴趣，花点时间和精力去学，无可厚非。
3
最后说说，如何通过教导员工的技能来辅导。
我们先来看看军事上的技能比赛
比试组装枪的速度
我们可以看到，只要技能熟练到一定程度，手和大脑的运作是可以分离的，也就是说，一个人可以在各种情绪当中，仍然保持动作不变。
只要技能足够熟练，也就不用太担心情绪问题。
可惜以上举例，都是属于特殊领域的技能：军事。
如果用到不同场景，比如生产、销售、采购等等的管理技能上，有什么办法可以实现训练呢？
而且现在国内培训界对于培训效果也有一致共识，只有训练才能改善绩效。只是在具体的训练方法上，却鲜少人能提出来。
其实这种方法早就有了，就在具有70年历史的经典训练课程——日本产业训练协会的《JI工作指导》当中。
而且，它也是“精益生产”和“阿米巴管理”的基石。
这种方法，就是日本产业训练协会的,如果没有JI作为基本功，以上提到的两种先进管理方法，将会大打折扣。
而我们也是在用这种方法，取得了成果：
1.2天学会1技能，让产能马上翻倍；
2.销售人员训练时间，从10天浓缩到9个小时；
3.培训1小时，销售员就可以被客户敬为专家；
这就是管理技能的基本功，不过很可惜，过去我们见到的各种JI课程,99%都是精简版，这时由于各种利益权衡而最终得到的结果。而真正有效的部分，偏偏就在被删减的那一段。
也就是说，只有原版的日产训JI才能真正产生效果，通过训练改善绩效。
这才是让培训能产生失效的原因和解决方案。
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