本书的结语处强调了两件事情：
1、在开始规划绩效咨询项目的时候就考虑对“变化”的测量；
2、专注于重要“结果”——人力绩效的提高、组织支持最优和业务结果实现。
从这两点中，我看到一种很适合初级绩效咨询师的路径——以终为始。
“终”指的是绩效咨询项目想要实现的“改变”目标，这种“改变”目标通常来源于企业的战略目标，逐步细化在业务目标层级、人力绩效目标层级、组织支持和个人能力层级、个人意愿层级上。而这些层级正是在“测量”时需要考虑的层级。
因此这里的“终”不仅仅是最终要实现的目标，并且还是最终落地时可能“看到”“感受到”的效果！如果这些效果可以被测量，就更完美了。
强调数字的人力资源领导者往往倾向于看到人力资源职能在影响力和效率上的最大效益。因此，为了使人力资源职能可以被视为一个可靠的职能，人力资源领导者需要数据和分析来表明人力资源组织是如何有效运作的，以及人才管理系统是如何执行的。（CorpU，2010）
在培训部门工作将近一年，我现在也开始独立负责培养项目，手忙脚乱、晕头转向是经常会发生的事情。我发现自己更多的是在埋头拉车，对于领导提问的：你做这个规划的目的是什么？竟然哑口无言，或者会得出一些让我自己也诧异的结论：做这件事是因为以前一直的这么做的。
但事实上，项目实施者经常没有权力获取数据，对数据的关注也很少。因此必须遵循书中的建议，在设计项目时，就考虑到后期你对这个项目效果的评估，需要获取的数据，提前布局数据收集工作，如果需要权限，提前与数据所有者沟通。如果实在没有办法得到数据权限，就应该与项目的发起者（内部或外部的客户）沟通，请第三方加入来评估项目，或者改变项目评估的标准和方式。
在整个过程中，把握一条原则：与客户保持沟通，并获得客户的认可。尤其是在提出解决方案的过程。
绩效咨询-罗宾逊-识别原因和解决方案漏斗.
这本书还有一个很大的优点——书中列举了在不同场景下你能如何做的例子，比如：你可以这样问，而不是你可以问什么，并告诉你这样问的原因。告诉你“怎样问”与“问什么”的区别在于，“怎样问”是一个清晰的指令，你可以按照这个指令立刻去实践，然后获得实践的感受与结果。我想这是当你开启一个新领域的工作时，最需要的。这是一个很好的，将理论和实践建立联系的机会。如果想快速获得这些内容，可以找找书中Gaps地图。
绩效咨询-罗宾逊
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