如何做好一个企业的绩效管理，然后再用好的绩效管理去鞭策员工努力工作，|长青智库
第一个难题：绩效管理难以避免平均分现象。
考核平均分现象是几乎所有企业都面临的一块心病。为了解决平均分的问题，很多企业习惯于去修改制度，认为指标不够量化，程序不够合理，分配比例有待调整等。
根源何在？
在于没有找到导致考核平均分现象产生的核心问题点。
根源在于管理者不愿意考。为什么不愿意考？因为考核是得罪人的差事，除了瞎折腾，没有什么好处。
因此，破解绩效考核平均分的难题，首先要从管理者绩效管理理念的改变和技能的提升开始。要通过培训学习、对标借鉴、经验分享等方式，让管理者知道什么是绩效管理，为什么要做好绩效管理，绩效管理是谁的责任，以及如何做好绩效管理。
第二个难题：考核月月考、年年考，但部门和企业的问题老是重复发作，影响了发展。
为什么考核都在做，但问题会重复地犯呢？
关键在于大家把考核的目的放在了评分和发工资这个层面上，而没有具体落实到绩效改善这个核心点上。
如果把考核放在绩效改善这个核心点上，做法就会完全不一样。这个时候，考核就不是简单地评分了，而是上升到通过考核发现问题，进而分析问题、解决问题这样的战略价值创造层面，让考核真正帮助人和组织成长进步。
第三个难题：管理者不热衷于绩效管理工作，绩效管理成了人力资源部的独角戏。
毫无疑问，绩效管理靠人力资源部一个部门的努力是无法成功的。如何让绩效管理走出人力资源管理部，成为大家共担的责任？
1、要从理念的转变着手，让大家真正明白绩效管理的内涵。|长青智库
总经理要率先垂范，履行绩效管理责任，从而通过顶层设计、顶层推动，实现上行下
如果总经理对绩效管理一知半解，该履行的责任，如绩效规划、过程管控、绩效分析、激励改善等，履行不到位，甚至不履行，那么几乎可以断定：绩效管理在企业的推动最终必定是失败的结局。
第四个难题：戴着绩效管理的帽子，却做着绩效考核的事情。
这个问题非常常见，查看很多企业所谓的绩效管理制度，往往发现虽然文字描述的是绩效管理，但实质还是绩效考核。
要解决这个问题：
首先，制度应按绩效管理的套路去设计，即要完整涵盖绩效规划、过程管控、考核分析、激励改善各个环节。缺了哪一环，制度的设计都是不完善的。
其次，要在技术上保障运行到位。例如，没有绩效面谈记录的，就不能进入依据绩效分数进行分配的环节。这尽管有点生硬，但好习惯的养成几乎都是建立在前期强制的基础上的。
最后，结合长青智库的经验，简要谈一下如何让绩效管理在企业显效落地。|长青智库
具体有五点：
第一、绩效管理制度的设计不仅要专业，而且要具备利他思想
所谓专业，即绩效管理的制度设计应完整包含绩效规划、过程管控、考核分析和激励改善四大运作环节，并使之形成一个完整的闭环系统；
所谓利他，即在制度设计的时候一定要能回答清楚：这套制度的推出对使用 者会带来什么好处？他们为什么愿意全力以赴去做这件事？
第二、以开放而非封闭的姿态去设计制度|长青智库
人力资源管理部门不应闭门造车，而要广泛征求大家的意见，让管理者甚至一些关键岗位的关键员工也能参与到制度的设计中，只有从群众中来，才能更好地到群众中去。
第三、不能只有制度，还要有思想的共识
要通过培训等手段，让大家了解什么是绩效管理、为什么要做绩效管理、绩效管理是谁的责任以及绩效管理怎么做。只有大家有思想的共识，并且掌握了相关的操作技能，才能万众一心，将绩效管理推行成功。
第四、总经理一定要参与其中
只有总经理发自内心地重视绩效管理并率先垂范，从顶层推动，绩效管理才能快速和可持续地推行下去。
第五、要有审查和改进的环节
所有的事情，包括绩效管理，几乎都不可能一帆风顺地展开，而且越是有难度的工作，推动起来碰到的挑战和问题就越多。
所以，每过一个阶段，如一个季度，要做一个绩效管理运行回顾和总结。如果没有达到目标，那么一定要找出原因并着手改善。在运行中不断完善，就会越推行越顺利，成功的概率也会大大加强。
只有管理强大，企业竞争力才会强大，然而塑造强大管理的核心，那么绩效管理也是重中之重的一项。|长青智库
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