到了最后，一切还是要回到“群策群力到底有多简单”的问题上。其他人实施群策群力的方式奏效，但你可以去芜存菁。只要把人找来研究共同的问题，让他们建议具体的变革方式来简化其工作，然后和负责当场裁决的经理人交换意见，并由他指定自愿接下后续工作的认领人，以确保决策得以生效即可。群策群力就是这么简单，但不见得容易。
本书提供了很多可以让群策群力发挥效果的背景资料、工具、样本与做法。我们主要是以通用电气作为个案研究，因为上述的很多观念都是来自通用电气。通用电气的故事看起来可能有点太过理想化，因为不管是强势与坚决的老板、大举投入群策群力措施的惊人资源，还是普遍存在于整个过程的创新能力，这些条件都不是多数公司说有就有的。
群策群力虽然要有领导层的决心才能成功，但不一定要有强势的老板。群策群力的做法可以先经过调整，再应用到分部、业务单元、部门、工厂或地方领导人所建立的体制中。老板的支持虽然有用，但它并不是让群策群力效奏的必要条件，组织内任何一个阶层的任何一个领导人都可以用群策群力的观念和方法来促进员工参与并解决问题。你可以改变领域中属于你的那个角落，等到有够多的角落改变时，你就可以改变整个世界。群策群力首重决心，而不是资源。
在本书中，我们谈过了各式各样的群策群力做法，从简单到复杂都包括在内。我们的经验一再强调要以简单直接的方式对话，使员工和经理人可以共聚一堂来讨论与解决问题，而不需要经过什么规划或事前准备。要是加上正式群策群力的规则、流程和条件，有时反而会降低领导人聆听与判断员工建议的能力。再好的设备、工作手册与主持人也比不上相信员工并能引领员工的领导人，以及愿意改善本身工作环境的员工。
群策群力需要冒险，而且还要愿意尝试。像贺曼（Hallmark）贺卡公司就是以“大处着眼、小处着手、当机立断、快速学习”的信条作为其创新哲学。这些原则也适用于群策群力，而且几乎各种规模的公司都可以适用。
网友评论