来源：《华尔街日报》，作者：彼得·德鲁克，译者：Gavin Li 有删改
通用汽车，西尔斯百货，IBM……在过去短短几年里，这些站在世界商业顶端的企业却纷纷陷入了衰退的困局里。而衰败的主因都不外乎最致命的这五宗罪——这些本可避免的错误，却能让原本兴盛的巨头深受创伤。
第一宗罪：过度崇拜高利润率和溢价能力
对溢价能力的崇拜常常会给竞争对手们留下待填补的市场空间，而且，利润率最大化，并不意味着利润额就能最大化。这是企业最容易犯的一个错误。
复印机的发明者施乐公司，为了追求利润率的最大化，产品价格也相应一路走高，这使得消费者越来越愿意从施乐的竞争对手那儿购买产品，于是，当日本佳能公司推出了一款面向低端市场的产品时，它马上就席卷了全美市场。重创之下，施乐轰然崩塌。
第二宗罪：按市场的最大承受力给新产品定价
就算是受到专利保护的产品，也不要按市场最高承受力来定价。这样的定价策略会为竞争对手送上低风险的发展良机——在足够的利益驱动下，潜在的竞争对手们一定能找到方法，完全绕过你最有力的专利。
稳坐全球人造纤维厂商的头把交椅的杜邦公司，早在上世纪40年代，就参照未来五年的产能发展状况进行定价，向全球市场销售最新的、获得专利的尼龙产品。这一做法，为杜邦赢得了五到六年低竞争压力的发展机会，还为尼龙产品开辟出了此前从没有想过的巨大市场（如汽车轮胎等），其规模和盈利能力远大于原先仅由女士内衣厂家组成的小市场。杜邦也由此一举霸占了全球的人造纤维市场。
第三宗罪：按照成本驱动的方式定价
绝大多数企业都采用成本驱动的定价策略——先计算出总成本，再加上预期利润，最后得出产品价格。“收回成本且有利可图”的错误定价却时常让他们不得不放弃一款非常棒的产品。
唯一可行的定价策略，是从市场的承受能力开始入手，并充分假设竞争对手的可能报价及相应产品的性能，综合考虑后进行决策。
丰田和尼桑最终成功地将德国豪华汽车制造商们逼得退出美国市场，就是由定价确定成本的功劳。当时几乎全部欧洲公司都采用成本定价策略，这些企业们手握足够好的技术与产品，但在面对日本企业的价格竞争时却几乎全军覆没，他们不得不立即就开始降价，或者花大价钱重新设计产品，承受了巨大损失。
第四宗罪：将明天的机会牺牲在昨天的祭坛上
很多企业为了不影响自己的现金牛业务，常常主动放弃原本前景光明的新业务。这为模仿自己的对手们创造了市场空间，由此彻底错失乘胜追击的机会。
IBM的没落便是因此。上世纪70年代，当苹果推出第一台PC时，IBM几乎是在一夜之间就推出了类似的产品，并且大受欢迎。但当他们在PC市场取得领导地位后，为了保护当时的主营业务（主机销售），管理层出台了禁止将PC销售给潜在主机购买者们的规定。这一举措不但没能帮助IBM更好地发展其主机业务，更大大挫伤了原本前景光明的PC业务。
第五宗罪：过度专注于解决问题，忽视了新的机会
如果只专注于“解决问题”，那你只能减少损失。只有新的机会能产生正面结果，带来增长。
很多企业都将手下表现最好的员工派去解决那些比预期衰退得更快的旧业务问题，而对创新业务就让其“自生自灭”。许多巨头公司，比如西尔斯百货、西门子就是这样逐渐失去全球市场份额，止步不前的。
通用电气是反其道行之的典范，他们大胆地甩掉一切不能为公司创造长期价值的业务，即使这些业务排在世界前列，能在短期内带来盈利。公司中最优秀的人才会被安排到那些有机会取得巨大成功的业务线中，他们只要做到不停加以督促即可推动企业稳稳向前。
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