第一部分 引子
文章开头指出了公司面临的困境，公司效益不好，产品订单不能满足销售端的需要，存在大量的呆滞物品，一切显示是那么的无奈，总是让人感到一种绝望，似乎企业在明天就会倒闭。
目标是什么？
这是经营企业需要考虑的问题，不论是做什么这都是需要认真思考的事情。赚钱一定就是我们的目标了，没有其他事情能取代它的地位。衡量一个公司是否赚钱的几个标准——净利、投资报酬率和现金流量。
已经过了午夜，我坐在厨房里，对着晚餐沉思。我上小学二年级的孩子得了全“优”的好成绩，而我却快要一败涂地。有一阵子，我试图说服自己，打电话给猎人头公司才是明智 之举，但是最后，我还是做不到。另外找一份工作能让我和茱莉离开这个小镇，运气好的话，还可能坐到比现在更高的位置。(尽管我很怀疑这个可能性，我当厂长的资历并不真那么耀眼。)我之所以不愿意另谋出路，主要是因为这样一来，我会觉得自己当了逃兵，我就是办不到。
书中的我（罗哥）决定自己要尝试一下，要自己面对可能发生的困难，也就决定了自己在未来的选择。
第二部分 如何开始？
如何开始？——有效产出、存货与营运费用
要表达目标的方法不止一种，明白吗?目标还是不变，但是我们可以用不同的方式来叙述，而这些叙述都和‘赚钱’这两个字意思相同。”此段话告诉我们，总的目标确定之后，可能现在做的事情无法直接与最终的目的挂钩，那么找一个合理的衡量标准就显得很迫切。
“判断工厂是否赚钱的这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。”有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。第二个衡量指标是存货，也就是整个系统投资在采购上的 金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。”营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
只要记住， 我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益。避免管头不顾腚的做法是非常重要的。
“假如你思考一下等在生产线上的那堆物料所代表的投资， 你就会很清楚存货也是钱，但是令我困惑的是，透过直接人力而产生的材料附加价值，要摆在什么地方呢?
有办法平衡工厂的真正的原因是，你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘。目标不是降低营运费用一项而已，你的目标不是要单独改善某一项指标，而是要降低营运费用，减少存货，同时增加有效产出。
因为每个工厂都并存着两个现象。一个现象就是所谓的‘依存关系’(dependent events)。我的意思就是，一个事件(例如作业程序)或一系列的事件 必项等待其他事件发生之后，才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的事件才会依序发生。当这些相关事件都和另外一个叫‘统计波动’(staristical fluctuations)的现象结合起来时，事情就变大了这样说好了，你知道，我们可以很精确的得到某一类的资讯。
举例来说，假如我们想知道餐馆中有多少座位，我们只需要数一数每张桌子放了多少张椅子，就可以很精确的算出餐馆的容量。”“但是还有其他类的资讯，是我们无法精确预 估的。例如，侍应生要多久才会把帐单拿来，或是厨师要花多少时间才会把烘蛋做好，或是今天餐厅会需要多少鸡蛋，这些资讯的估算方法都各不相同，也就属于统计上的波动。”“但是一般而言，你都可以靠经验概估出这些数据。”要成功的经营工厂，大多数的关键要素都无法事先预见。
走得最慢的人总是决定了有效产出的多寡。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。瓶颈不一定很坏或很好，瓶颈只是你所面对的现实罢了。 我的意思是，找到瓶颈在哪里之后，你必须利用瓶颈来控 制通过系统和进入市场的流量罢了。要提高工厂的产能，只需要提高瓶颈的产能就够了。
我们的问题不是出在效率，我们的问题是积压了一堆严重逾期的订单，在我们的客户和事业部主管眼中，这 个问题很突出，我们一定要想办法改善我们的交货状况。一直以来，谁的声音最大，我们就为谁加紧催货。”我说， “从现存开始，逾期的订单应该排在优先次序的第一位，延迟了两个星期的订单生产顺位应该排在延迟了一个星期的订单前面， 以此类推。”
最重要的是保持生产线的流量。假如我们抽调 了一名人手，却没办法维持生产线的流量，那么我们就把他调回 去，再从其他部门调人手过来。假如我们还是维持不了生产线的流量，那么我们就没有其他的选择，唯有向上面说明，我们要不就是加班，要不就只有召回几个被裁掉的工人。
第三部分 忙碌，不代表有效率
要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子事。
罗哥妻子的观点——问题完全出在你身上。其他人也都上班，但是却都准时回家。
然后我灵光一闪，我明白了，我应该请钟纳教我的正是这种技巧:怎么样说服其他人，怎么样把通行的做法抽丝剥茧，怎么样克服人们对改革的抗拒。
是他找到的当然是元素的内在秩序。这是为什么他的分类法有这么大的威力。任何分类法如果只是想把某种秩序加之于事实之上，那么它唯一的是处，让你因此可以用某种次序、表格或图形来表达这些资料。换句话说，可以帮助你准备一堆没用的报告。”
有效产出最重要，然后就是存货，因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用。
每个组织都为了某个目的而创办，我 们不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。”另外一个基 事实是，任何一个组织都是由一群 人所组成的，否则就不能称之为组织了。
第一步是找出系统的制约因素，我们现在了解的是，我们也必须晓得找寻制约因素的技巧，就是这个，我们找到了。
解决问题的途径.png
重点思考的问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？基本上，我们要的经理人最基本的几项能力。想想看，假如一个主管不知道该如何回答这三个问题，他还能被称作主管吗？
我们应该学会在没有外力协助的情况下，自己具备这样的能力。我必须学会这些思考过程，只有到了那时候， 我才真正尽到了我的职责。
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