思文推书20190105、20190225
《高效能人士的七个习惯》第一章：由内而外全面造就自己
引入：关于“分享”的家庭教育小故事
“分享”这个意识或许在很多人幼年时就经受过父母的引导。
一个家长回家赶他女儿的三岁生日party，结果他刚进门就发现，女儿在前厅旮旯里，挑衅一样的地抓着所有的礼物，不让其他小朋友玩。他的第一反应是，在场那么多家长都在目睹女儿的自私表现，这让我老脸感觉没地方搁了……
而且他本人就在大学里讲授人际关系，这情况让他更想找个地缝猫起来，心里也很清楚这些家长们的潜台词儿。那场面，特别的紧张，所有的孩子都挤在他女儿身边，伸个小嫩手要玩他们刚刚送出的礼物，而女儿就是不肯答应。
他寻思着，真应该给女儿传授一下分享的概念，这可是最基本的价值观之一。先从简单的要求开始：“宝贝，把小朋友送的礼物分给大家一起玩好不好？”
“不！”
行，摆出第二招呗，讲讲道理：“孩砸，如果你肯在自己家里把玩具分给小朋友们玩，那么等你到他们家里时，他们也会把玩具分给你玩。”小孩又扔回来了了一个“不”。
这让他感觉更尴尬了，很明显管不了女儿。
脑瓜一转，想出第三招：“宝贝儿，你把玩具分给小朋友们玩，爸爸就奖你一片口香糖。”结果这孩子大叫出来：“我不要口香糖…………”
老爸技穷了，接下来他只能恐吓和威胁：“你再这样子，看我怎么罚你！”最后孩子哭着说:“我不管，我的东西不要分给别人玩！”
这可咋整呢，当然只能靠家长的力量优势喽：采取强硬手段，从她手里抢过一些玩具分给其他小朋友：“孩子们，玩吧。”
有多少家长是这样处理孩子冲突的？
讲出来当个故事说，其实它算是一种经典也常见的事故。在我先前见过的父母跟三岁孩子商量事儿的过程里，有很多父母，即使不导致最后场面僵到这老样子，前面几个做法的过程也是基本相同的。
在父母口中叫做：跟你好说好商量不听，挨收拾了就舒服了是不是？
这类家庭教育矛盾里面，或许家长们需要多做一些学习，有助于避免和化解一些激烈的冲突。
四、成长和改变的原则
在这本书里，作者写到了一些他的觉察。他在经历过这样的父女争执之后开始有一些思考：或许女儿需要先经历拥有，然后才会付出。他后来认为：她希望从自己这个情感应该更加成熟的父亲，身上得到这种经历。
所以冷静好多天之后，他发现了一些当时那个情境里束缚住、挡住自己的东西——
过于在意其他家长对自己的看法，反而不够重视孩子的成长和自己的关系；他一开始就认定了自已是对的，她应当学会分享，她的做法是错误的。
进而，他认为，或许正是因为自己不够成熟，所以才对女儿期望过高。自己不能或者不愿付出耐心或理解，于是希望她能够付出一些东西。因此为了弥补自己的不足，他又只好借助于自已的身份和权威来逼女儿做出一些自己期待的行为。
他发现，这样反而危害到很多东西，比如自己以后会更加依赖外力来达到目的；女儿的成长受阻，独立判断能力和自律能力的发展受挫；父女的关系也遭到破坏。
结果就是，惧怕取代合作，双方都更加坚持己见，彼此防备。
然后作者又在书里问读者：如果你力量的来源——体型、力气、职位、权威、学历、地位、身份、外表，或是过去的成就，它发生变化甚至不复存在，那该怎么办？
后来他明白：如果自己当年能成熟一些，就会依靠自己的力量——他对分享和成长的理解，以及爱和养育的能力，来让女儿自行决定要不要分享玩具。或许，尝试过讲道理后，还可以带孩子们做个有趣的游戏，转移他们的注意力，也解除女儿的心理压力。一旦孩子体会到了真正拥有的感觉，自然会乐于与他人分享。
他的思考可能比我们还要更深入一层，他把自己的力量优势等等，也视作了“非自己拥有”的；把那些最为核心的，归为了自己真正拥有的东西，靠这些去慢慢尝试解决问题，而不是“依靠”什么。
后面还不忘总结一条：教导孩子也要因时制宜，在关系和气氛紧张的时候，教导会被视为评判与否定；关系融洽的时候，在私下里对孩子循循善诱，效果会加倍。
在本场分享对于这一点进行讨论的时候，有一位群友说，“当时不干涉，过后引导她。”这也是跟作者总结经验的相近方法。
根据这些发现，他有提出说，许多人在家庭或婚姻中只知机械式地付出，或者拒绝付出和分享，可能正是由于他们从未体验过拥有，而且缺乏自我认同和自尊。或许在他的观点里，这可以算作幼年时家庭教育中的缺失所引起的成年亲密关系问题根源。
五、症结在于治标不治本
在之前我们讨论过的，作者自己归纳的米国两大社会认知，“个人魅力论”和“品格成功论”，那些关于人类效能、关于成功，它的根本症结，究竟是什么？
他通过观察给我们又举了几个例子。
企业里面的主管可能会有这样的困惑——
我上过无数关于有效管理的课程，我对员工的期望很高，也想尽办法善待他们，但就是感觉不到他们的忠心。
我想：如果我有一天生病在家，他们一定会无所事事，闲聊度日。为什么我无法把他们训练得独立而负责呢？为什么我总是找不到这样的员工呢？
你看，领导管理总是不成功，他的管理效能低。
前几天我还在一篇文里看到一段，描述了一个公司团队。说本身自己是个创业公司，却活生生的走出了颓废型大国企的气质：16点半下班，半点前几分钟员工们就开始收拾东西；每次要讨论、有事就是开会，一上来说一堆虚头巴脑的东西，好了，下去了；员工偷个懒，抓着点自己的难词就把活扔给领导，领导一心软，行，这个你不用做了……
这创业创的是啥业？还有很经典的一句话：
因此对急于想约束员工却束手无策的经理，个人魅力论建议会让他采取激烈的手段，大事整顿一番，逼得员工兢兢业业。或者让员工接受相关的训练，以提高工作热忱，甚至另聘更称职的外来和尚。
但有一些可能领导看不到的状况，比如阳奉阴违的员工，私底下可能正质疑着老板究竟有没有为他们着想，有没有把他们当作机器看待。如果真是这样去机械化的训练团队，可能在短期有所见效，但过些天效果又会反缩回去。
因此员工的想法也许并非空穴来风，老板心中的确如此看待他们；而，主管态度偏差或许只是管理不善的原因之一。比如上面那种瘫痪的创业公司，当领导层仔细思考这些症结之后，或许会发现症结，而后可以加以改善。
下一个问题，适用于我们大多数想要进入自律的人——
要做的事太多了，我总是感到时间不够用，觉得压力沉重，终日忙忙碌碌，一周7天,天天如此。
我参加过时间管理研讨班，也尝试过各种安排进度计划的工具。虽然也有点帮助，但我仍然觉得无法像我希望的那样，过上快乐、高效而平和的生活。
你看，相当多的人存在类似的困惑。很多时候我自己就是一种偏焦虑的状态。
个人魅力论认为，一定有更有效率的办法解决这些问题，比如新的计划和培训班。我们也常常听到这些建议，什么什么时间管理法啊，这个番茄钟那个什么钟，管他是啥反正先用起来个工具。
但我们要是从中停下来一下，琢磨一下：有没有可能问题并不在于效率？以更短的时间完成更多的工作真的有用吗？或者，我们通过这些改进，它只不过能让自己对挤满了自己所有生活的人、环境，做出更快的反应？
我们需要一些专注的时间，来深入思考一下——比如，我们那些足以影响对时间、生命与自我的看法的思维定式？
我总是想拿自己当反例，但实际上我可能目前没法完成这个把自己当反面教材的任务，因为这些我意识底层的思维定式，我也尚没有挖掘过。等我挖明白了把这个空填上……
第三个例子，来源于多年夫妻关系——
我的婚姻已变得平淡无趣。我们并没有恶言相向，更没有大打出手，只是不再有爱的感觉。
我们请教过婚姻顾问，也试过许多办法，但看来就是无法重新燃起往日的爱情之火。
也确实比如我们思文曾经有人推过《爱的五种语言》，爱情在各个层面的需要与表现是不尽相同的，也没有毛病。
于是作者说，个人魅力论指出，一定有一些新书或者新的课程教人提高表达能力，可以让妻子更加了解丈夫。同时也可能，这些都没用，还不如另筑爱巢。但是有没有可能是，问题并不在于妻子？或许是丈夫纵容了妻子的各种毛病，结果自作自受？
这一点灌输，我个人认为稍微显牵强。也许他只是用来对比说明来砸“个人魅力论”，但实际上不会如此简单。
那么是不是对配偶、婚姻和爱情的思维定式导致了这些问题？
我可算是知道了，这老家伙就喜欢提思维定式，什么方面发现什么弊病只要在他的观点范围内往上面扔就没毛病。整得我现在也时不时提一句思维定式~~~~~
六、以原则为中心的思维定式
Frank Koch在海军学院的杂志Proceedings中写到一个故事——
两艘演习战舰在阴沉的天气中航行了数日，Koch在打头的那艘旗舰上当班。当时天色已晚，他站在舰桥上嘹望，浓重的雾气使得能见度极低。因此船长也留在舰桥上压阵。入夜后不久，舰桥一侧的嘹望员忽然报告：“右舷位置有灯光。”
船长问他光线的移动方向，回答：“正逼近我们。”这意味着可能相撞，后果不堪设想。船长命令信号兵通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度。”
对方说：“建议你转向20度。”
船长说：“发信号，告诉他我是上校，命令他转向20度。”
对方回答：“我是二等水手，你最好转向20度。”
船长已勃然大怒，大叫道：“告诉他，这是战舰，让他转向20度！”
对方的信号传来：“这是灯塔。”…………
结果，船长三话没说，去改变了航道。
船长因为身处迷雾而看不清事实，但是看清事实在日常中是很关键的一环。就如，他为什么迟迟不给让座，等等此类。原则就如这个故事里的灯塔，是不容动摇的自然法则，如果他违背航行原则那么他就去撞灯塔。
之前我们讨论了一个作者提出的模型叫做“地图”，地图不等于地域本身，它只是一种“主观的事实”，是对某地域的描述，但“灯塔”式指引人类成长和幸福的原则才是“客观的事实”，是地域本身。
前面还提到的一个体系，作者归纳的“品德成功论”。它认为人类效能都需要原则作指引，是放之四海皆准的真理，和物理学中的万有引力法则一样，都是毋庸置疑、不容忽视的自然法则。
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“家长处理亲子激烈冲突”的讨论
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