任正非每年都会有很多时间下基层，每到一个地方会跟员工座谈座谈，面对员工的各种问题，任正非不是空话套话，而是直面问题的本质，不偏袒干部，也不纵容员工。
比如，有一次，当任正非听说研发人员对行政后勤斤斤计较、发泄不满时，他说：
“你们都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。
员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗？
正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。
我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。
海外伙食委员会不是民意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。
国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方……“
以下是2000年1月任正非与自认为身处逆境的员工进行的对话，像拉家常一样。
如果你是一名管理者，你能从对话中感悟到一些思想工作的方法。
以下为对话内容：
员工：做为一名大专生，要想在公司发展，是继续求学取得本科学历，还是只在基层岗位上发展？
任正非：我认为一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。
拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不一定有很好的技能。我们要以贡献来评价薪酬。
如果说这人很有学问，里面装了很多饺子，倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子。
企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。
我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按如承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部，不是形而上学，唯学历。
特别是对基层干部、基层员工来说，我们有不同的素质模型，我们要在不同的素质模型中去选拔员工，拔高学历就是提高了成本。
作为你自己来说，如果一个本科生来干得比你好，说明他受的基础训练比你多，你应该努力向他学习；
如果一个本科生上来干得不如你好，我认为干部部门应该考虑让你多干一段时间，让他多学一段时间。
所以对你来说有两种可能性：第一是你的领导处理问题稍偏颇，形而上学；第二你自己也需要努力。
努力的方式有两种：一是在实践中不断加强学习提高自己；另外就是和周边同事多融合，向他们多学习，提高自己。
心里不要有太大的压力，一个人有心理压力是不成功的。
所以我认为努力学习是每一个员工必须要做到的，不管你学历有多高，学历并不代表一个人的财富。
但是有好一点学历的人他有好一点的素养，有好的素质，就有接受新东西的能力，这要辩证地看。
但华为公司把所有一切岗位都规划成需要本科以上学历是错误的，这样成本太高。
以后我们人力资源管理部在定编定员定素质模型时就要定下来，要有工资配额管理，不能把工资额无限拔高。
我们认为成本是一个企业最重要的要素，不能无限制拔高这个岗位的学历，因为这是要付钱的。
如果主管领导这么做就说明这个主管缺少领导能力，他浪费了很多成本。
员工：华为如何创造员工成长的土壤？总不能说是沙漠或是岩石，那我再好的苗也起不来呀。
任正非：沙漠也要靠你去把它变成土壤，你要敢于用你的身体化成一种肥料，然后这个沙漠才能变成土壤。
你要有这种牺牲精神和献身精神，如果大家都不希望献身，只希望沙漠变成土壤，我在这儿成长得非常快，别人都为我做牺牲，而我不牺牲，那你永远都没有希望。
所以我们讲的献身精神就是把自己的身体化成肥料，去把沙漠改造了。
员工：在华为怎么才能更快进步？
任正非：我不知道你一天学习多少个小时，你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看？
我可以告诉你我是怎么学习的，如果是坐两个半小时到北京的飞机的话我至少是看两个小时的书。
我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。
你要有时间表，从来没有神仙皇帝，也没有什么救世主，要靠自己努力才能提高自己的成绩。
不是在哪个坐标位置上才会进步，换一个坐标就不能进步，进步完全靠自己的内因变化，你说邓小平、毛主席谁创造了他们的进步？
员工：我们请了一些德国专家，在合作过程中我们内心有许多矛盾，为什么要尽听他们的？
任正非：我认为小孩要先学会走路再去学跑，现在我们还是幼稚的，多向人家学一学，等你真正学透了以后，你就可以有思维了。
先形式后实质，也是我们公司向外面学习的一个重要原则。
我们在向IBM学习如学IPD的过程中，从各部门调来一些人，开始也在批判IBM，我将他们全部都赶走
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