首先非常感谢刘润老师的辛苦付出，才有了今天的五商学院。之前对于普通的我来说，商学院是不敢想也想不到的事物，没想到却这么接地气的来到了我身边。对刘润老师一直说的那句话感觉非常受用：财富差距会导致商业认知的不对称，从而带来机会的不平等，而我就是要来打破这不平等的，让每个人都有机会。
学完5商的这季课程，让自己的认知提高了非常多。很多知识已经运用到了实践中，而且还在不断的增加新的实践，真是受益匪浅。但是学过的内容需要重复的复习，之前学习时都有发布到朋友圈，今天又重新整理了下自己之前学习的笔记，希望对自己复习有用，对其他同学也能有用吧。
笔记整理：
你被卷入了“一切皆可经营”、“一个人就是一家公司”的时代。只不过工商局注册的公司都是“有限责任”，而你“自己”这家是无限责任。需要用一生时间和信用来为它担保。要像经营公司一样经营自己：构建自己的协作关系、塑造自己的产品和服务、呵护自己的名声、把注意力投放到产出最高的地方。
你需要商学院的知识。商业逻辑、商学概念、管理方法和实用工具，都是从人性骨子里来、被反复验证过的套路和模式。
过去用于经营公司。未来用于经营自己。
人人都应该是自己的CEO。
你必须像经营公司一样经营自己：构建自己的协作关系、塑造自己的产品和服务、呵护自己的名声、把注意力投放到产出最高的地方。
250 刘润5本书
这世界上从来没有完美的选择，只有“最好的选择”。要想总统能做出当下最好的选择，就需要智慧，洞察规律，把握趋势。
1.《2012，买张船票去南极》
2.《人生，就是一场突如其来的旅行》
3.《传统企业，互联网在踢门》
4.《互联网+：小米案例版》
5.《趋势红利》
249 工具书籍
你以为的顿悟，很有可能只是别人的基本功。很多悲情叙事的背后，可能都只是因为你的基础体能不够。
1.《麦肯锡方法》
2.《博弈论与信息经济学》
3.《数学之美》
4.《数据、模型与决策：运用电子表格建模与案例研究》
5.《刻意练习》
248 个人书籍
人与人最大的差别是认知差别。如果有件事情你认知的级别和维度不够，怎么修炼都到不了下个层次。想办法完成认知升级很重要。
1.刘慈欣的《三体》
2.凯文·凯利的《失控》
3.克莱·舍基的《认知盈余》
4.德内拉·梅多斯的《系统之美》
5.古典的《拆掉思维里的墙》
247 管理书籍
这世界上，是先有了人与人的关系，才有了管理。多学习一些管理大师们对人与人关系的洞察，会让你觉得醍醐灌顶。
1.彼得·德鲁克《创新与企业家精神》
2.陈春花《管理的常识》
3.彼得圣吉《第五项修炼》
4.戈文达拉扬/特林布尔《战略创新者的十大法则》
5.肖星《一本书读懂财报》
246 商业书籍
推荐4本让人受益匪浅的商业图书，希望通过阅读这些书籍，能收获更多高手的思维和思维方式。
1.克莱顿克里斯坦森的《创新者的窘境》
2.杰里米里夫金的《第三次工业革命》
3.克莱舍基的《人人时代》
4.陈威如的《平台战略》
5.吴晓波的《激荡30年》
245 刘润老师的一天
很多提高效率的工具，并不是买了放着就够了，而是要用起来，要体会到背后对效率孜孜以求的心态，君子性非异也，善假于物也。
244 休息运动
工作重要，生活重要，休息运动也很重要。初级商业人士，拼体能；中级商业人士，拼技能；顶级商业人士，又回到拼体能。
如何更好地休息运动？尝试三个工具：1）白噪音软件，帮助睡眠；2）眼罩、蒸汽眼罩、主动降噪耳机，帮助在旅途中休息；3）跳绳，高效训练心肺功能，增加你的“排量”。
243 协同软件
借助Teambition等流水线一样的协同软件，可以让所有人的个体进度，服从整体进度，高效向前。
242 如何使用“邮件、日历、联系人”
1）商业邮件，不用免费邮箱；
2）保留所有电子邮件，随时可查；
3）把一切事情放入日程；
4）善用日程提醒功能；
5）保存联系人要带国别、区号、照片；
6）记住联系人生日、结婚纪念日、儿子生日、爱好。
邮件、日历、联系人是互联网时代商务人士的战马、盔甲和长矛，一样都不能丢。学习把它们用到极致，你会拥有神奇的效率。
241 搜索工具
搜索能力是互联网时代的必修技能。人生80%的问题，早被人回答过，只要搜索（Search）就好。剩下20%才需要研究（Re-search）。
240 云服务
把所有文件存在云端，是提高移动办公效率，及时响应客户需求的第一要义。这和把钱存银行，带着信用卡出门，是一个逻辑。
239 知识管理
你可以借助工具，从电子邮件、微信微博文章、网页新闻等一切地方收集有价值的知识，完全收集之后才能完善处理和完整回顾。
238 电子书
越是在碎片化时代，越是要系统性读书。组合使用多种电子阅读器，让自己从书中高效获取知识。
237 移动办公
对于常出差的人来说，借助有效工具在碎片时间移动办公非常重要。大屏手机、蓝牙键盘、手机支架，能营造类电脑的办公环境。
236 白板
白板这个看上去平淡无奇，其实不断创造神奇的工具，可以把我们从“结构化的思维，有边界的思维，不能错的思维”中解放出来，帮助我们随时随地，无边无际地思考。
小办公室把柜门做白板；中办公室把立柱做白板；大办公室把墙面做白板，甚至装修一个用白板做的创意空间。家用有装饰效果的黑色烤漆玻璃，在物体表面刷上白板漆，甚至旅途中用静电白板贴，放飞你的思考。
235 作战指挥室
是在易变、不确定性、复杂、模糊的商业世界中，创业或攻克某个特定项目时，通过强制集中办公，把所有人聚在一起，获得变态级的沟通效率。
建立作战指挥室要注意三点：专用的作战指挥室，专设的快速作战组，和专业的信息展示板。
234 视觉会议
为了更好的参与感，全景思维，和群体记忆，你可以用画图的方式，邀请右脑一起来开会。开视觉会议你并不需要是画家。记住三类（逻辑结构、时间顺序、发散思维）视觉图，就可以成功召开大部分会议了。
它们是：利弊图，二维四象限图，分布图，系统图，甘特图，流程图，历史图，思维导图，鱼骨图，曼陀罗图。
233 Scrum
高手们都有一套帮助自己自律的工具：Scrum，它的本质是把一次漫长的长跑，分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率。
Scrum是一套项目管理流程，包括：三个角色（产品负责人，Scrum专家，团队成员）、四个仪式（冲刺计划会，每日站会，冲刺评审会，冲刺回归会）和三个物件（产品积压，冲刺积压，燃尽图）。
232 罗伯特议事规则
开会是用时间换结论的商业模式，为最高效地获取会议结论价值，你可以试试罗伯特议事规则。这套规则非常详细，但你可记住最精华的十二原则六步法。十二原则是：动议中心，主持中立，机会均等，立场明确，发言完整，面对主持，限时限次，一时一件，遵守裁判，文明表达，充分辩论，和多数裁决。六步法是：动议，附议，陈述议题，辩论，表决，宣布结果。
231 1：1会议
1：1会议是管理人员定期与每位下属进行的，以对方为中心的一对一谈话。公司里绝大数沟通都是从你到他，从上到下；而1:1会议是难得的从他到你，从下到上的沟通工具。你用1:1会议的方式，把时间投资给他，可以收获更好的业绩，更高的效率，和更大的忠诚度。
进行有效的1:1会议建议：严格定期沟通，少说少问多听，主动帮助员工，及时表达感谢。
230 二维四象限
就是把自己从非此即彼的二分法解放出来，用两个对立统一的重要属性作为依据，画出四象限图，分别讨论情况，逐个解决问题。用二维四象限法来分析问题，会让我们的思维更完整，更辩证。
229 5WHY法
就是用问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。用5W2H找到问题，用5WHY分析问题。
使用要注意：第一，提出正确的面对根本的问题；第二，区分客观原因和主观借口。
228 5W2H法
5W2H法是英文中最常见的七个问题：Why，What，Where，When，Who，How，和How Much。
5W2H法并不复杂，却是步骤化、清单化管理思想的典型代表，帮你更缜密地找到问题，变革创新，分配任务。
227 思维导图
就是一种思考工具。人的思维不是线性的的，不是表格的，而是放射性的。为了能充分发挥创造力，从目标开始，逐级发散、相互独立、全面包含地发挥你的想法，最有可能展现原汁原味的创意。很多人用它记笔记，但它首先是一个思考工具。想最大化发挥这个思考工具的效能：1.先从目标开始；2.不被导图限制；3.善用各种工具。
226 头脑风暴
个体大脑是知识的子集。子集坐在一起，并不会自动拼成全集。头脑风暴法就是用严谨的流程，自由思考、延迟批判、以量求质、结合改善，把所有智慧的子集连接起来，激发新的想法，不是一群人七嘴八舌随便议论，而是用一套严谨的流程，用数量带动质量，用点子激发点子，产生一群人独自苦思冥想无法产生的创新。
225 MBTI
就是一套性格分类工具。把人的性格氛围：外向E-内向I，实感S-直觉N，思考T-情感F，和判断J-知觉P这4个维度，以及衍生出来的16类性格。
但要记住，MBTI不是演绎，是归纳，可用MBTI作为参考，不要迷信。这套工具被广泛用在了解自我、知人善用上。用适合的方式和适合的人沟通，做自己适合的是，会更加事半功倍。
224 复盘
就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。复盘具体可以有四步：回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律。
提醒：小事可及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全国复盘。从本质上看，人类只能通过试错法进行学习。复盘就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训，都变成组织能力。
223 PDCA循环
戴明认为质量管理，企业管理的关键，是持续改进；持续改进的关键是Plan(计划)，Do(行动)，Check(检查)，Act(处理)这四个流程组成的循环。
一旦发现问题，就启动一个PDCA的循环，直到问题最终解决。高质量不是来自基于结果的产品检验，而是基于过程的不断改善。你可以用PDCA循环这个流程工具持续改进，保证问题一旦出鞘，一定会被解决。
222 SMART原则
大部分目标管理工具都只是形状不同的刀，SMART原则的五招刀法：用具体之刀砍掉模棱两可；用可衡量之刀砍掉标准争议；用可实现之刀砍掉不切实际；用相关之刀砍掉无关目标；用时间限制之刀砍掉无限拖延。SMART原则最大的作用，是把所有人的目标真正统一起来，让它够具体、可衡量、可实现、有时间限制，避免无谓的内部资源消耗。
221 OKR
OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKR就是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键人物，向同一个方向前行。
实施OKR四个关键：1.目标要有野心，关键结果要可衡量；2.最多5个目标，每个目标最多4个关键结果；3.目标从公司到团队到个人层层分解；4.所有OKR公开，透明。
220 基于数据决策
决策就是与这个世界的博弈。如果你知道这个世界的底牌，也就是数据，你的决策质量将会大大提高。
在信息匮乏时代，你可以用统计的方式，获得显性数据，用调查的方式，获得隐性数据；在信息泛滥时代，你可以用分析的方式，从大数据中获得决策支持。这就是基于数据的决策。
219 麦穗理论
就是用三分之一的时间观察，三分之一的时间验证观察，得出最基本的满意标准，然后在最后三分之一的时间里，用西蒙的满意决策论，选择第一个好于这个标准的，并不在寻找更有方案。
无论是选择爱情，事业，婚姻，朋友，最优决策只可能在理论上存在。不要追求最优决策，而要追求满意决策。
218 KT法
KT法有四个主要步骤：状况分析，问题分析，决策分析，和潜在问题分析。具体到每个步骤中，还有很多细节方法，如3W1E法，是/而不是法，目标分类法等等。
KT法是一套系统化、流程化的，用于分析问题、做出决策的方法，可有效避免各种误导和偏见。
217 德尔菲法
这是种把专家的独立观点不断收敛的预测法。利用德尔菲法的四步骤：邀请专家，独立预测，统计回归，分析结果。可以充分利用专家们的专业判断，把一些很难定量分析预测的问题上，实现人脑云计算，获得相对准确的预测。
使用德尔菲法需要注意，专家可以多样化，比如一线管理人员，甚至客户，但他们必须独立给出预测。
216 决策树
就是一种把决策点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。
什么是概率树？概率树在决策树的基础上，增加了对条件发生概率的预测，和对结果收益的评估，然后加权平均得到一个期望值，用这个期望值作为依据，辅助决策，为自己寻找最优方案。
215 一报还一报
一报还一报的基本逻辑是：第一回合采取合作策略，然后每一回合都采取上一会和对手的策略。这种策略就是解决重复囚徒困境的最佳策略。应用要记住四点：在没有被欺骗之前永远不要主动欺骗他人。如果对手选择背叛，立刻反击。如果对手补偿，不计前嫌继续合作。这样的清洗规则会激发对手的合作动机。
214 零和博弈
你赢1元，我就会输1元，输赢之和为零的博弈叫零和博弈。零和博弈会导致你死我活的内部竞争。但往博弈中加入增量，零和博弈就会变成正和博弈。确定存量分配规则，不容博弈，同时打开封闭系统，吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，是解决零和博弈的最佳策略。
213 博弈游戏
著名博弈游戏：拍卖美元的机制设计是，让第一名赢家通吃，第二名颗粒无收，几乎必然导致前两名非理性竞价，最后玩家双输，庄家获益。
212 拍卖博弈
它的核心逻辑，就是在不完全信息博弈中，尽量激发博艺者们自相残杀，获得最高收益。
常见的拍卖套路：英国式拍卖，荷兰式拍卖，密封式拍卖，维克瑞拍卖。
211 不完全信息博弈
就是指在不充分了解其他参与人的特征，策略空间，以及收益函数的情况下的博弈。
在信息不完全对称的情况下，你可以用空城计虚张声势，他可以用木马计刺探军情。维护和打破信息不对称，成为双方的重要策略。
210 重复博弈
当博弈双方是一锤子买卖的时候，大家很可能会选择损人未必利己的坏的纳什均衡。但如果博弈双方都知道同样的博弈，会无限次重复下去，他们就会把重复博弈的总体利益作为更重要的衡量标准，克服短期损人未必利己的诱惑。
诚信就是把一次博弈变成重复博弈；文明的商业社会，就算把有限次重复博弈，变成无限次重复博弈；而重复博弈是治疗坏的纳什均衡的终极解药。
209 公地悲剧
就是虽然善用公共资源，可以为集体，和每个个体带来长远的收益，但是个体总会受到何不捞一把的诱惑，采取自私的短期策略，导致公共资源走向耗尽。公地悲剧是一个典型的坏的纳什均衡。
如何克服？1.可以把公共资源私有化，破坏纳什均衡；2.对无法私有化的资源加强管制。
208 智猪博弈
这是种特殊的纳什均衡，搭便车的小猪，拥有不管大猪怎么办，我都不动的占优策略。
商业世界中，除了一荣俱荣，一损俱损的囚徒困境，还有大量的智猪博弈。小企业要懂得合理搭便车，大企业要懂得利用专利保护等制度设计，得制约小企业占尽便宜。
207 囚徒困境
背叛诱惑>合作报酬导致大家都想招供，受骗支付>背叛惩罚导致大家不愿守口如瓶，这种困境就叫囚徒困境。
如何破解？可向香港电影中黑社会学习；1.提高合作报酬，降低背叛诱惑，把都不坦白变成新的纳什均衡；2.提高背叛惩罚，降低受骗支付，打破都不坦白这个原有的纳什均衡。
206 纳什均衡
就是一种博弈的稳定结果，谁单方改变策略，谁就会损失。看不见的手，未必会把自私的力量，导向社会福利最大化。自私可能会导致好的纳什均衡，也可能会导致坏的纳什均衡，关键是“制度设计”。
205 商业模式画布
商业模式画布的工具，把设计和表述商业模式变得简单高效。商业模式画布包括4个视角：为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱；和9个模块：客户细分，价值主张，渠道通道，客户关系，收入来源，核心资源，关键业务，重要合作和成本结构。
204 SWOT分析
就是通过对内部优势和劣势，外部机会和威胁的分析，产生四大场景，以及对应的四大战略的分析工具。
这些战略和场景是：在优势+机会的杠杆效应下，采取增长型战略；在劣势+机会的抑制性场景中，采取扭转型战略；在优势+威胁的脆弱性场景中，采取防御型战略；在劣势+威胁的问题性场景中，采取多元化战略。
203 平衡计分卡
就是在财务，客户，过程，创新与学习四个维度分别设定指标，平衡管理的一套战略工具。
平衡计分卡，用共赢指标来平衡外部与内部；用因果指标来平衡过程与结果；用远近指标来平衡短期与长期，帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。收入、成本和利润这些传统指标，只能衡量过去发生的事，无法评估前瞻性的投资。可以借助平衡计分卡来管理公司的短期和长期利益。
202 PEST模型
分析企业的战略，仅仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，你看呢还要从宏观看浩荡大势。
PEST模型就是从政治法律，经济，社会文化，技术这四个角度，让我们在趴下来仰视微观之前，先站起来俯视宏观。
201 正态分布@幂律分布
正态分布是因为边际交付时间等等因素导致的，好的少，差的也少，大部分企业趋向中间的一种倒钟型分布；幂律分布是因为网络效应等等因素导致的，强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种尖刀型分布。
掌握正态分布和幂律分布这两种工具，有助于我们理解商业世界的基本业态，并能够在不同的业态分不中，用不同的商业逻辑，顺势而为，寻求成功。
200 通用电气矩阵
是和波士顿矩阵类似的战略分析工具，但做了2个重大改变：1.用竞争实力代替了相对市场份额作为横轴；用行业吸引力代替了市场增长率作为纵轴；2.把2x2的四象限矩阵拓展为了3x3的九宫格。用这九宫格矩阵能分析更复杂的环境，做出动态的业务组合决策，如：发展战略，保持战略，放弃战略。有些免费不完全是情怀，而是竞争策略。试着从竞争力和行业吸引力两个维度分析业务，看懂复杂环境的组合决策。
199 SCQA架构
麦肯锡咨询顾问芭芭拉明托在《金字塔原理》这本书中，除了提出MECE法则之外，还提出了一个“结构化表达”工具；SCQA架构，用标准式(SCA)，开门见山式(ASC)，突出忧虑式(CSA)和突出信心式(QSCA)，提高表述的结构性，突出重点。
198 波士顿矩阵
波士顿咨询的创立者布鲁斯用“相对市场份额”作横轴，“市场增长率”作纵轴，画了一个二维四象限矩阵图，把公司的业务组合，分为现金牛业务、明星业务、问题业务，和瘦狗业务。这样分解业务，不仅看清业务和现金流的关系，更能使用发展战略、保持战略、收割战略和放弃战略，在动态中寻求最佳的业务组合和发展姿态。
197 波特五力模型
任何一家公司在商业世界中都同时受到五种竞争作用力的影响。除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是：下游的顾客，上游的供应商；显性的潜在新进公司，隐性的替代性产品。
认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有力的市场地位。
196 MECE法则
是指我们在分析问题时，把整体层层分解为要素的过程中，要遵循相互独立，完全穷尽的基本法则，确保每一层的要素之间不重叠，不遗漏。
MECE法则是结构化思维的基本功。训练MECE法则时，要注意三个心法：谨记分解目的、避免层次混淆和借鉴成熟模型。
195 领导力：远
训练预测未来的几项基础能力：洞察力，判断力，学习力。社会变化越来越快，经验不再来自于过去，而是来自于正在发生的未来。要想年轻人学习，要勇于尝试新事物，让未来扑面而来。关于各种新科技，新行业，新需求。尽量做一个早期采用者，至少做一个早期大众。
194 领导力：快
在充满高度易变性、不确定性、复杂性、模糊性的变革时代，我们唯有用内部的快，响应外部的变，才能抓住时代机遇。训练以快应变的领导力，需要注意3点：不要放弃思考；当下就要行动；练好刹车转完。觉得值得干，就立刻启动计划、执行、检查、纠正四步法，快速行动。
193 领导力：变
互联网时代充满了易变性、不确定性、复杂性、模糊性。VUCA的世界，在不以我们的意志为转移地变化。如果我们没有变革之心，将可能会被高速的变化撕碎。
如何修炼变革之心？试试看，给管理加上时间轴，给商业加上概率轴，给个人加上博弈轴。人天生会追求确定性，习惯把经验当真理，把流程当圣经。但互联网时代充满不确定和复杂性，想修炼领导力，先要有颗变革之心。
192 领导力：小
“小”是“专”的孪生兄弟。在高速变化的互联网时代，越来越多的企业开始懂得，对资源的投入，决定了你要走的道路。企业要想放弃对大部分事情的关注，集中对少部分事情的注意力；通过变小，获得专注。
如何做？1.创业公司要克制招人冲动；2.成熟公司要缩小企业规模；3.转型公司要追求战略专注。
191 领导力：专
人的大脑中有一套网状激活系统，会选择性注意“威胁、此刻、重要”这张专注白名单中的事。
善用这个机制，可以帮助我们专注于正确的事。第一，利用威胁，因为没有伞的孩子才会努力奔跑；第二，利用此刻，让最后期限成为第一生产力；第三，利用重要，赋予事情重大的意义。
190 属性依存策略
就是选取产品或服务两个原本不相关的属性，给属性装上一根进度条，让一个随着另一个的变化而变化，也能带来不一样的创新。
系统创新思维的五大套路：减法策略，除法策略，乘法策略，任务统筹策略和属性依存策略。背后套路：打破框架，动个手术，形式为先，功能次之。套路间的差别在于动的手术不同，分别是：减法策略删除，除法策略重组，乘法策略复制，任务统筹策略赋予新任务，属性依存策略安装进度条。
189 任务统筹策略
就是给框架内的某件元素，分配一个新任务，并因此创造出一个新产品或新服务。
三种用法：第一，赋予内部元素新任务；第二，赋予外部元素新任务；第三，让内部元素发挥外部元素的功能。
188 乘法策略
乘法策略的核心是分解完组件后，复制其中一个组件。如何做？第一步，列出产品的组成部分；第二步，选择其中一样进行复制；第三步，重新组合产品；第四步，明确产品的优势和市场定位；第五步，解决可行性问题。
乘法、减法和除法策略基本套路一样。在第一步把产品分解成组建之后，第二步用这些组建生产灵感的方向略有不同。减法是删除，除法是重组，乘法是复制。
187 除法策略
这是系统创新思维的底层逻辑，把产品分解成多个部分，再把这些部分重新组合，产生新的形式，根据“形式为先，功能次之”的逻辑，接着分析这种新形式带来的好处，倒推出功能。
除法策略生产灵感的五步套路：第1步，列出产品的组成部分；第2步，用功能型除法，物理型除法，或者保留型除法，分解产品；第3步，重新组合产品；第4步，明确产品的优势和市场定位；第5步，解决可行性问题。
186 减法策略
系统创新思维认为，创新其实恰恰源于对思想的制约，而非放任。限定一个框架，然后在框架内寻找答案，比等着苹果砸中脑袋更靠谱。
系统创新思维的五大策略（减法策略、除法策略、乘法策略、任务统筹策略和属性依存策略）中的减法策略。
运用减法策略的方法是：第一，列出产品的组成部分；第二，删除其中的一种成分，最好是基础成分；第三，想象这样做的结果；第四，明确这种产品的优势和市场定位。
185 精确的提问
精确的提问是建立在层层递进的七个问题抽屉上的，被听者逻辑主导的，C2B式反向沟通，用以大幅度提升沟通效率。这七个抽屉是：继续/中止性问题，澄清性问题，假设性问题，质疑性问题，缘由性问题，影响性问题，和行动性问题。
爱因斯坦说：提出一个问题，往往比解决一个问题更重要。
184 如何开会
开会本质上是一个用时间换结论的商业模式。一个有效的高价值的会议，要想办法增加产出（结论价值），减少投入（时间成本）。
如何做？第一，增加结论价值：尽量少开共识会，用科学的方法开共创会；第二，减少时间成本：限制开参会人数，缩短会议时间。
183 电梯测验
就是在乘电梯的30秒内，清晰准确地向对方讲明白你的观点。它是一种极具价值的沟通训练，不仅因为对方的时间总是有限，它也在测试你是否真的理解自己在做的事。
如何做？用一个大大的WHY，加一个小小的WHAT，和一个一带而过的HOW。互联网时代可以用发微博、发朋友圈来锻炼。
182 5商派写作心法
写作不是为了成为文学巨匠，而是为了准确传递信息，并获得最大的接受度。5商派的三大写作心法：价值感、结构感、对象感。用价值感死磕自己，用结构感切割文学，用对象感伺候读者。写作时要尽量提供how怎么做的价值感，要把文字切割到让对方醍醐灌顶式的理解，想想对面坐着具体读者，时刻关注对方怎么看。
181 快乐痛苦四原则
沟通又是一门有关心理的学问。基于损失厌恶和近因效应这些个体沟通心理，一个有趣的沟通策略：快乐痛苦四原则。简单来说就是：好消息要分开说，坏消息要一起说，小好大坏分开说，大好小坏一起说。
180 演讲俱乐部
演讲是一种跨层级、大功率、穿透人心的“广播式沟通”工具。每个CEO，都应该学习演讲。
怎样练习？找20个朋友，成立一个“演讲俱乐部”吧，每周聚会一次，每次4人讲，每人1刻钟，彼此点评，共同进步。
你可以在演讲俱乐部，反复练习这四个困难的技巧：克服紧张，情绪互动，提问回答，讲好故事。
179 脱稿演讲
训练演讲能力，需要改掉一个坏习惯：朗读式演讲，不管是朗读讲稿，还是朗读PPT。因为它把“现场组织语言”的工作提前完成了。
如何做到脱稿？练习练习练习，从读稿到PPT；从PPT到手卡；从手卡到脱稿。脱稿，不是背诵，是胸有成竹的现场创作。
178 开场结尾
一个精彩绝伦的开场，可以帮你的演讲拿到预判分；一个余音绕梁的结尾，可以帮你的演讲拿到附加分。
如何做？1.开场时，要善用4个技巧：提问，幽默，关联，和开门见山；2.结尾时，可以尝试金句结尾法。
但注意，精彩绝伦的开场和余音绕梁的结尾，终究不能代替演讲的内容。低垂的果实摘完后，还是要刻意练习，不断精进。
177 画面感
就是通过语言构造布景，让听众用眼睛来听演讲的能力。画面感可以极大地增加语言的带宽，把复杂的情绪，编码再简单的文字中，传递给听众。
小技巧：具体到细节，善于用类比，点睛用排比。
听众从演讲获得的信息，7%来自语言，38%来自语调与声音，55%来自于肢体语言。试着增强语言的画面感，给听众更深刻的印象。
176 认知台阶
听众得到一个知识，接受一个观点，有其自身的规律和逻辑，按照听讲逻辑而不是演讲逻辑一步一步设计演讲，引导听众到达你指引的方向，叫做铺设“认知台阶”。
听讲逻辑的3个关键点：1.按照人的思考线索，而不是知识的树状结构来演讲；2.无法否认的事实+无可辩驳的逻辑；3.用幽默感，让认知的路上满是风景。
你永远不需要把想法塞到别人的脑海当中去，你需要让他们自取。
175 情感账户
情感账户是人际关系的一种比喻，这个账户里存的是信任，价值，情感。所谓的人际关系处理，本质上就是在情感账户里的存款、取款行为。你必须把每一次人际交往，都看成是在他人情感账户内存款的一个机会。
如何提高你在每个朋友哪里的情感账户的存款？1.养成随手存款的好习惯；2.警惕无意识的取款行为；3.允许别人给你帮助。
要注意情感账户的维系是长期的，不要随意麻烦人，允许别人帮你有时会加深感情。
174 自我激励
是指个体具有不需要外界的奖励，或惩罚作为激励手段，能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。俗称：自带鸡血。
如何做？用理想拉动，用坚持推动。
情商不仅是左右逢源、八面玲珑，它更重要是认知自己、控制自己、激励自己。几乎所有成功人士都拥有一项特质：自我激励。
173 自我控制
是一种抵御外界的感性诱惑，坚定实现理性目标的能力。用一个公式表述：长期目标+自我控制>短期欲望。自律给我自由。
如何做？第一，增强长期目标；第二，训练自我控制；第三，减小短期诱惑。
真正的自由，是在所有时候都能控制自己。
172 自我认知
是一种极其重要的情感能力，在认知世界、认知他人之前，我们要清晰地、不偏不倚地认知自己的物质自我、社会自我、精神自我。
怎么做？可以借用乔韩窗口理论，用调查的方式，了解盲目的自我；用反省的方式，了解秘密的自我；用测评的方式，了解未知的自我。
171 同理心
什么是“情商”？情商 = 智商 x 情感训练。智商也许是天生的，情商是可以后天训练的。情商有五个基础的元能力：同理心、自我认知、自我控制、自我激励、人际关系处理。
那什么是“同理心”？就是从别人的感情出发、站在别人的角度思考，将心比心的能力。
怎么训练？销售、管理、演讲、职业化中都可以训练。还有两个小方法：练习指路，玩杀人游戏。
170 双赢谈判
这世界上并不是所有的谈判，最终都是你必须少拿一元，以使得我多拿一元的零和谈判。在很多场合，存在不损害他人的前提下，改善自己的、或者彼此的利益的双赢谈判。这样的谈判结果，又称帕累托最优，让双方的整体福利最大化。具体做法：1.做大增量；2.互补存量。
169 出其不意策略
就是在商业谈判中，出其不意的打破对方的谈判逻辑，击穿对方的心理防线，令其立刻处于巨大的谈判劣势中。
具体做法：吃惊，撤退，转身就走。
168 谈判期限策略
就是充分利用“时间”对双方的不对等价值，获得谈判优势。如果延长谈判时间，对自己有利，就用“战略延迟”法；如果延长谈判时间，对对方有利，就利用“最后期限”法，倒转优劣势。
167 权力有限策略
就是通过设定一个真实，甚至虚构的不露面的人，限制自己谈判的权利，从而给予自己在关键问题上，外表柔软，内心坚定地说“不”的能力，让对方大伤脑筋，做出最大可能的让步。运用权利有限策略有4种方法：1.金额的限制；2.条件的限制；3.程序的限制；4.法律的限制。
166 定位调整偏见
是一种谈判技巧。利用先入为主的定位效应，把价格谈判或条件谈判，直接锚定在对方的底线附近，然后拉锯，它是一种在信息不对称、利益不一致的谈判中，争取自己最大利益的方法。
具体步骤：第一，争取先开价；第二，越极端越好；第三，留还价余地。基辛格说：开价的技巧，在于你可以提出一个极端到令人难以接受的开价点，你越漫天要价，难么对方越是有可能把你真正的要价看作是让步。
165 归纳法
是一种从特殊推出一般的方法。归纳法从现象提炼出猜想，演绎法把猜想证明为定律。我们几乎所有的知识，都是与归纳法。但是，我们必须对猜想之外的可能性，也就是黑天鹅，永远心怀敬畏。
如何训练归纳法思维？穆勒五法：求同法、求异法、并用法、共变法、剩余法。
164 三段论
这是一种“大前提、小前提、结论”式的推理。想要一眼识别诡辩，需要掌握三段论的五项基本原则：思想错误；中项两不周延；大项扩大，小项腿打；前提都为否，结论不必然；前提有一否，结论必为否。想要成为商业世界的洞察者，就要多花时间，刻意训练严谨的推理能力，和迅速识别逻辑谬误的能力。
163 排中律 反证法
排中律，说得学术点就是指在同一个思维过程中，两个自相矛盾的思想不能都假，必有一真。翻译成普通话，就是：生存，还是毁灭，这是一个没有中间状态的问题。
排中律，可以用于识别，和揭穿那些“模棱两不可”的骑墙者，提高思辨的能力，沟通的效率。但更有名的用法，是它的儿子：反证法。用“反设、归谬、存真”的方法，在两个自相矛盾的观点中，通过证明一个观点错的，来证明另一个观点对。
162 矛盾律
也是逻辑三大基本定律之一。就是两个互相否定的思想，不可能都对，一定有个是假的。你需要训练自己拥有能够识别逻辑谬误的能力。但要记住，开心的否定，不是伤心，不是不开心，而是“没有开心”。
遵守矛盾律，要训练识别自相矛盾的概念，自相矛盾的判断和悖论。
161 同一律
是逻辑三大基本定律之一。它要求人们自觉的保持统一思想过程中概念、判断（论题）的确定性。或说，它要求人们的思维具有确定性。
混淆概念、偷换概念，混淆论题、偷换论题，会导致自己的思维一团浆糊；大家的讨论，鸡同鸭讲。
160 正向思维
就是从因到果的思维，从已知预测未知的能力。他是基于在大脑中收集、整理、存放的大量的“因果逻辑”，而具有的一种推理能力。正向思维往过去用，可以用来归因；正向思维往未来用，可以用来预测。
怎么训练？第一，做一个“因果逻辑收集者”；第二，多读侦探小说，多读科幻小说。
159 逆向思维
是指从事物的反面去思考问题的思维方法。这种方法常常使问题获得创造性的解决。商业界，尤其需要逆向思维的能力和训练。
六个训练的方法：结构逆向、功能逆向、状态逆向、原理逆向、序位逆向、和方法逆向。这六种不是全部啊，其实没有全部的逆向思维清单，只要你愿意想，也许无穷无尽。
158 全局之眼
在商业环境巨变的今天，要懂得关联地、整体地、动态地看问题。当你拥有关联的（二维），整体的（三维），动态的（思维）看待事物的能力，你就拥有真正的全局之眼，可以站在未来看今天。世界上的所有东西，都被规律作用，以一种叫做“系统”的方式存在着。要培养关联、整体、动态的方法，全局性看问题的能力。
157 批判性思维
指的是熟练地和公正地评价证据的质量，检测错误，虚假，篡改，伪装和偏见的能力。它能帮我们尽可能地获得最准确的认知，接近真相。
如何做？第一，发现和质疑基础假设；第二，检查事实的准确性和逻辑一致性；第三，关注特殊背景和具体情况；第四，寻找其他可能性。
其实，我们并不比父母对谣言更有免疫力，只是他们更相信键康的谣言，我们更相信致富的谣言。我们都缺乏批判性思维这种能力。
156 六顶思考帽
每个人都有六顶不同颜色代表不同思维方式的帽子，白帽代表信息，黄帽代表价值，红帽代表感觉，绿帽代表创造，黑帽代表困难，蓝帽代表管理思维过程。
同一时刻只戴一顶帽子，从争论式的对抗性思维，走向集思广益式的平性思维的思维方式，克服人脑容易情绪化、不知所措和混乱的缺陷，就叫做“六顶思考帽”。寻找机会白黄，做出选择黄黑红。戴法顺序无穷无尽，基本建议：白帽先行，黄在黑前，黑后有绿。
155 快速学习
我们常听说“10000小时定律”，这是帮助你从“学会”到“精通”的刻意练习方法。那么从“不会”到“学会”呢？如果你的方法得当，也许20小时就可以了。
如何做？第一，花5小时大量泛读；第二，花3小时建立模型；第三，花2小时请教专家；第四，花10小时理解复述。
想要快速学会行业80%的核心逻辑，你需要先花时间大量泛读，形成系统模型，之后求助专家，把你的理解复述给别人，检查薄弱点。
154 私人董事会
私人董事会是一套建立学习小组，向他人学习的方法。
如何做？三大规则：不竞争、同规模、和一把手；八大步骤：提案、表决、阐述、提问、澄清、分享和建议、总结、反馈。
看似简单的规则，却可以帮助问题拥有者解决实际问题，对其他董事产生关联启发，帮所有人进入深度思考，训练直至本质的提问能力，精准简练的表达能力，向他人学习，最后，还能收获深厚的友谊。
153 知识 技能 态度
学习只有三件事：用脑学习知识，用手学习技能，用心学习态度。把知识学以致用，把技能炼成艺术，那么你用心相信的东西就一定会实现。
知识是已经被发现和证明的规律，记住了就能用，要学会站在前人的肩膀上更快进步。技能则必须反复练习才能变成你的。
152 库博学习圈
库博认为，一个完整的学习，是“行动->经验->规律->行动”的四步大循环。一步都不能少，否则就会犯经验主义，或行动派的错误。
如何做？从行动归纳出经验，把经验升华为规律，用规律再指导行动。尤其是“把经验升华为规律”这一步，是学习的核心。
151 幸存者偏见
1.一定要理解所有成功者其实都是幸存者；2.要向成功者祝福，但要向失败者学习，抛掉对个案的迷信，意识到沉默数据的存在，全面系统地了解才能克服这个偏差；3.要建立非常严谨的罗辑思维方式，1次成功，很多人是靠运气，2次成功，要想排除运气的成分，就要靠基于严密的逻辑思维的战略思考。而能够3次或4次成功的企业家，通常对整个商业世界的运行规律有着自己深刻的理解。他通常是一个哲学家。
150 职业化
职业化的本质：是通过尊重别人，从而赢得尊重，降低信任成本。职业化，是商业世界的教养，来自对外的分寸感，和对内的克制力。
四个“非职业化”的案例：失信、迟到、劝酒、打扰。
如果你能够足够尊重别人，在商业世界中表现出职业化教养，就能赢得别人的尊重，降低与整个世界的信任成本，获得更大商业成功。
149 事实和观点
职业化的基础是尊重；尊重的基础是理解；理解的基础是接受不同；接受不同的基础是能够区分事实和观点。
什么是事实？在客观世界中，可以被证实或被证伪的东西；什么是观点？在一套认知体系中，不违反事实，逻辑自洽，因此无法被证明对错的东西。
事实有真假，观点无对错。遇到不同观点时，不要面红耳赤、割席断交，要学会说：有趣！接受彼此的不同。
148 时间颗粒度
就是一个人管理时间的基本单位。有人的时间颗粒度是半天，比如退休老人；有人的时间颗粒度是15分钟，比如王健林；有人的时间颗粒度是5分钟，比如比尔盖茨。在商业世界中，拥有受人尊敬的职业化素养，恪守时间，是一项非常基本的要求。
而恪守时间的本质，就是理解、并尊重别人的时间颗粒度。
147 邮件礼仪
你和很多人这辈子可能只会通过邮件沟通，“见字如面”。你的邮件代表着你的职业化形象，你不一定要打扮得花枝招展，但必须要把自己收拾得干干净净。
怎么做？1.起正式的显示名，和总结性的标题；2.用简单大方的格式；3.写逻辑清晰的征文；4.养成良好的回信习惯。
146 得体的微信礼仪
不要在微信上问“你好、在吗”，正确的做法应该是，说句“你好”，然后就以有事说事的心态，简短地说清楚你想说的事情。这样给对方足够的自由时间，来选择要不要回复你，或如何回复你。让对方舒服。
145 番茄工作法
就是每集中精力工作25分站，休息5分钟，是用合适的时间颗粒度，来保证注意力专注度的一种工作方法。
需要注意：1.防火防盗防打断；2.努力进入心流体验；3.要专注，也要休息。
为了节省“任务切换”导致的时间浪费，你可以用番茄工作法，每集中精力工作25分钟，休息5分钟，保证专注度。
144 三八理论
就是上帝给了每个恩每天公平的三个8小时，第一个8小时大家都在工作，第二个8小时大家都在睡觉，人与人的区别，其实主要是第三个8小时创造出来的。
怎么善用第三个8小时？1.找到不被打扰的时间；2.分清交易、消费和投资；3.持之以恒，日拱一卒。
每天要为自己留出不小于2~4小时不被打扰的时间，投资在个人成长里，持之以恒，日拱一卒，就能创造不一样的人生。
143 猴子理论
就是让责任待在它的主人身上，不要让别人的猴子，爬满你的全身，结果自己焦头烂额，孩子或下属还无法成长。
正确的做法是，用“你觉得呢”来提问，帮助下属养成“只出选择题，不出问答题”的习惯，节省自己时间，培养孩子或下属能力。
142 GTD
是一套“让大脑用来思考，而不是用来记事”的时间管理方法，通过借助外部工具，比如印象笔记，1.清空大脑，把所有事情，100%放入收集篮；2.处理收集篮，把事情用删除、归档、将来/可能、等待、下一步行动、项目的方法归类；3.随时回顾、每天回顾、每周回顾，从分类中提取需要完成的事情，然后，行动。
试用GTD的方法，可以让你心中无事，从而再忙也不焦虑，专注于思考和解决问题。
141 时间成本
就是这个时间如果用于做别的事情，你可以获得的收益。为什么要懂得计算实际成本？懂得计算时间成本，可以帮你在很多决策上做出到底是花时间做，还是花钱买的理性决策。
140 习惯
就是也许别人做起来那么别扭，但你却可以做的那么自然而然的事情。虽然逻辑很重要，但人的行为，只有5%是由思考脑中的逻辑驱动，还有95%都是由反射脑中的习惯驱动。想法产生行动，行动养成习惯，习惯变成性格，性格决定命运。所以，养成好的习惯，不但可以让你做自己，更是做最好的自己。
养成好的习惯，本质上是把思考脑中的逻辑，通过反复训练，成为反射脑中的习惯。然后用习惯，指导你的一生。
139 不断更新
《高效能人士的七个习惯》之七，是“不断更新”。习惯，无法通过吸星大法瞬间获得，需要不断训练，用时间持续积累。
不断更新，就是通过身体、智力、精神和社会关系四个方面的不断训练，磨砺前面六个习惯，把优秀变成一种习惯。
138 统合综效
就是通过创造性合作，实现整体大于部分之和。秉持双赢思维，运用知彼解己的习惯，才能产生统合综效的成果。
如何训练？首先尊重差异，感激多样性；然后培养自己，从报仇，到妥协，到合作；最后，找到共享的目标，通过创造性合作，发现“天啊，太棒了，居然还可以这样”的第三方案。
除了“非此即彼，你多我就少”之外，试试找到共享的目标，通过创造性的合作，找到1+1>3的第三方案。
137 知彼解己
就是先去理解别人，然后再寻求被别人理解。把心放到对方身上，先感受到他的快乐、愤怒、痛苦、激动，然后聆听。理解别人，是重要的态度，聆听别人，是重要的技能。
如何做？1.戒掉“自传式回应”；2.用耳朵听，用眼睛看，用心理解；3.移情聆听。
136 双赢思维
就是两个人之间合作，一定要双方都能获得价值。如果我赚钱，是建立在你损失的基础之上，那我就不干。
双赢思维能会彻底提升你的格局。
135 要事第一
就是主动干掉一切“不重要、也不紧急”的事，拒绝大部分“紧急，但不重要”的事，直到小于15%，这样你就可以把65%～80%的时间花在“重要，但不紧急”的事上，并因此，把焦虑之源，“重要，并且紧急”的事情，减少到20%～25%，达到“忙，但不焦虑”的“要事第一”的境界。
134 以终为始
是从依赖期到独立期的第二个习惯，是把基于心智的第一次创造的那个“终”，作为基于实际的第二次创造的那个“始”。
怎么才能以终为始，成为自己的第一次创造者？要注意三件事：目标、原则和计划。
如果没有第一次创造，许多人都会拼命埋头苦干，到头来却发现，追求成功的梯子搭错了墙。虽然看上去忙碌不已，或者非常享受，但这种享受，可能只是在泰坦尼克号沉没之前，拉开了躺椅。
133 积极主动
积极主动是一个人从依赖期走向独立期，最重要的一个习惯，就是不把责任推给命运、基因、环境，积极掌握主动权，用“选择的自由”，对自己负全责。
怎么做？1.在刺激和回应之间，给自己思考的时间；2.用积极的语言，替代消极的语言；3.减小关注圈，扩大影响圈。
132 成熟模式图
依赖和独立不是成熟，彼此优势的互相依赖才是真正的成熟。“成熟模式图”就是从依赖期，走过独立期，最终达到互赖期的两个阶段，七个习惯。
积极主动、以终为始、要事第一，这三个习惯，帮你到达个人成功阶段；双赢思维、知彼解己、统合终效，帮你到达公众成功阶段。不断更新，让自己成熟。
131 思维转换，
就是改变你理解这个世界的方式。怎么练习打开“思维转换”的开关？第一，多读书，多交友，多旅行；第二，把自己放进别人的鞋子里。如果只想发生较小的变化，专注于自己的态度和行为就可以，但如果想发生实质变化，就需要思维转换，改变理解世界的方式。
130 永续经营
企业和人一样，也有生命周期。每个企业真正进入巅峰期的时期，也就是转型开始的时候。转型，就是“养儿防老”，而不是幻想自己“长生不老”，孵化新机构来实现永续经营。所谓的转型，也许正如吴晓波说的：找到靠谱的80后，然后把这个世界交给他。
129 创业管理
创业期和成熟期有什么不同？创业期，是探寻自身行为，和最终结果之间的因果关系的过程，一旦找到，就进入了成熟期。那创业期应该怎么管理呢？第一，警惕KPI，第二，管理人心；第三；用成长治愈一切。
企业在创业期的主要目标是不断试错，要警惕过于具体的KPI，要用远景、对未来收益的预期来管理人心，用成长治愈一切。
128 三个共同体
给你涨50%工资，你愿意干吗？这是利益共同体。给你降50%工资，如果做成，拿500%收益，你愿意干吗？这是事业共同体。给你降50%工资，另外请你掏500万投资，如果做成，拿5000%收益，你愿意干吗？这是命运共同体。在创业期、成熟期、转型期，企业应该和员工保持不同的共同体关系。如果一方想共担风险，一方想稳定利益，就容易出现错位的问题。
127 管理阶段
很多企业的管理问题，是把正确方法用在了错误阶段。很可能，你曾经引以为豪的人力资源系统，正在使劲劝说你最优秀的员工辞职。
126 企业生命周期
企业的发展分为三个阶段：创业期、成熟期和转型期。在“企业生命周期”的不同阶段，需要不同的战略思考和管理手段。
125 墨菲定律
就是凡事只要有可能出错，那就一定会出错。墨菲定律不是一项数学规律，而是一个心理学现象，人们更容易记住挫折和痛苦。但墨菲定律，还是给了我们重要警示，管理者不要“盲目乐观”，要“谨慎乐观”。怎么做？第一，心理上，不能忽视小概率事件；第二，行动上，做最好的计划，做最坏的打算。针对已知的风险，已知的未知风险，未知的未知风险，做好风险管理。
124 彼得原理
就是在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。为什么会有这种现象？是因为很多机构把晋升当作利益，而不是更大的责任。这将导致，大多数管理岗位上的人，都不胜任。怎样规避？1.丰富激励手段。激发善意，也可考虑用职位、级别双轨制，用级别的提升代替职位的晋升，激励员工；2.制定晋升规划。如高级潜力员工计划、接班人计划。把晋升后不能胜任的风险，提前识别，并且规避。
123 帕金森定律
就是组织一旦形成，就会受到“增加下属法则”和“增加工作法则”的影响，开始自我膨胀，人员增多，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。怎么办？第一，严格控制用人权，第二，严格控制人头数和成果的关系。
122 旁观者效应
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。从社会心理学的角度看，这背后的原因就是“旁观者效应”，也叫“责任分散效应”，就是多人共同负责，等于没人负责，责任除以二等于零。管理中如何避免旁观者效应带来的危害？记住两个心法：第一，责不可共；第二，责不越级。
如果一人被单独要求完成任务，他的责任感会很强，但如果要求多人共同负责，每个人的责任感将减弱，遇到困难都会向后退缩。
121 破窗效应
这是一种由“畸形公平”心理引发的，对错误行为的从众效应。第一扇窗户被打破，如果没有及时修复，就会蔓延，导致更多的窗户被打破，甚至引发更大的混乱。
在企业管理中，如何规避破窗效应？第一，立即处理；第二，绝不包容；第三，小题大做。
秩序的建立非常困难，可一旦被破坏，顷刻间就会灰飞烟灭。所以一旦发现问题要立即修补。它蔓延速度会远快于你的反应速度。
120 向上管理
就是一种向对你有管理权力的人，施加影响力的方法论。想要向上管理，需要记住三点：1）建立信任；2）储蓄影响；3）向上沟通。向上管理的目的，不是办公室政治，不是溜须拍马。向上管理的目的，是利用高超的影响力，善用老板掌握的资源，达成企业、部门和自己的目标。
要相信老板能做你老板，一定有过人之处。你要多去争取老板信任，多帮助他让他更成功，你才能成功。
119 风险管理
风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。
可能性小、损失大的风险，要转嫁，比如买保险；
可能性大、损失大的风险，要规避。收手不干，不赌就是赢；
可能性大、损失小的风险，要降低可能性，想办法预防；
可能性小、损失小的风险，可考虑自留，留笔费用做管理储备，坦然接受风险的发生，把精力用在更重要的事情上。据可能性和损失程度两个不同维度，择不同的应对方式：转嫁、规避、降低、自留。
118 财务报表
为什么要懂得阅读资产负债表，损益表，现金流量表？因为这三张财务报表，会用数字讲述企业的经营故事。
怎么看这三张表？要懂得各种阅读视角，比如流动比率，资产收益率，周转天数等等。
117 六西格玛6-sigma
6-sigma在统计学上，代表百万分之3.4的错误率；
在管理哲学上，是一种坚信“质量、源自变态的过程管理”的思想；
在管理上，是一套基于DMAIC，定义、收集、分析、改进、控制的循环改进的方法论。
在商业上，产品质量的“稳定性”非常重要，它几乎代表了公司的质量管理水平呃过程管控能力。质量越稳定，越能赢得更多机会。
116 项目三角形
就是由范围、时间、成本构成的闭合的三角形。项目管理最重要的心法，就是保持这个三角形的平衡。
范围的优质、时间的快速，或者成本的廉价，只能选两样。具体的做法是：固定第一边，调节第二边，投资第三边。
115 平衡艺术
管理，没有完美的决定，甚至都没有最好的决定，管理，不仅仅是一项技术，更是在各种要素之间，比如短期利益，与长期利益，股东、员工、与客户，结果，与过程之间的判断、取舍，和平衡的艺术。
114 决策理论
决策是个高难度的技术活，记住关于决策的三个主流方法，并作为终身修炼的开始。
第一，完全理性决策，请了解五个运筹学工具：规划论，网络分析，排队论，存储论，投入产出分析。
第二，有限理性决策，信息不是完备的，人是有限理性的，这时不应追求最优决策，而应追求满意决策：定义满意，评估方案，满意就行。
第三，博弈论。当若干决策者的决策，彼此影响时，博弈论就大放光彩了。
113 组织
组织，就是信息流动的方式。提高信息传递的效率，必须在管理层级，和管理幅度之间取得平衡。
三个建议：借助工具，提高幅度；不能提高，那就切小；不能切小，那就下沉。
组织架构的存在，是为了让信息在公司内部流动传递。想提高效率，必须在管理层级和管理幅度之间取得平衡，解决损耗和延迟。
112 战略思考
雷军曾经说过：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。战略思考，是每个CEO不能推卸的责任，不可没有的能力。
那什么是战略？就是通往目标的曲线路径。怎么设计战略？四步法：绘制地图、选择路径、当下一步、抬头看路。
111 愿景、使命、价值观
愿景就是梦想；使命就是职业；价值观就是道德。为什么要有的三个原因：能够网聚志同道合的战友；让大家被梦想而不仅仅是金钱激励；为无数的大决策、小选择，提供判断的方向和原则。
很多企业会思考怎样赚钱，却很少思考为什么赚钱。但CEO一定要想清楚企业的愿景、使命、价值观，才能点燃员工激情。
110 目标管理
就是把企业的使命和任务，转化为经营目标，然后再用KPI、OKR等绩效管理工具，分解、执行、考核。
企业与员工之间需要一把同心锁，目标管理，就是锁对目标；绩效管理，就是锁死目标。
109 关键绩效指标
任务分解，是把目标分解成可执行的任务，是在“如何执行”层面的思考。KPI，是把目标，分解成可考核的指标，是在“如何管理”层面的思考。
KPI是非常重要的一种管理手段，只是它有它的适用性。KPI，是你管理驾驶舱中的仪表盘，让你时刻知道组织的运行状态。使用KPI管理部门，需要注意其平衡性、前瞻性和适用性。
108 抓大放小管细
从经理到总监，最大的不同，就是你不直接管理最一线员工了，必须从“兄弟们跟我上”式的“单层管理”，过渡到“隔层管理”。
记住六字真言：抓大、放小、管细，克服“一放就乱、一管就死”的状态。
企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。
107 奥卡姆剃刀定律
就是“如无必要，勿增实体”。从经理变为总监，独立面对一个小系统，要不断思考三件事：流程精简、组织扁平、战略专注。
问自己三个问题：这件事能不能取消它？能不能把它与别的事情合并起来做？能不能用更简便的方法来取代它？
106 独立的损益表
就是：收入 - 成本 = 利润。作为总监，就算你不是利润中心，而是成本中心，也要清晰知道收入来源，透彻理解成本结构。
大部分员工都没有成本和利润意识，可是管理者必须清晰知道收入来源，透彻理解成本结构，不断帮助团队提高效率以抵消成本。
105 刺猬法则“管理之刺”
刺猬法则，就是管理者要意识到，你一旦从员工成为经理，就被插上了“管理之刺”。权力和责任越大，管理之刺越密越长。
保持和员工合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修之课。
104 推功揽过
从员工到经理，最容易出的问题之一，就是“功劳属于谁，错误怪罪谁”的问题，常常与下属争功，或贬低下属、抬高自己。
成为经理后，要懂得“推功揽过”。除了教练之功，所有的功劳，都要推到员工身上；除了法纪之过，所有的过错，都要揽到自己身上。成为经理后，要有“打妖怪你去，背黑锅我来”的心态，才能把“你们、他们”，变为“我们”。
103 任务分解
作为员工是对任务负责；作为经理是对目标负责。任务分解就是把“目标”翻译成“任务”。这是从员工到经理的一堂必修课。
这个“翻译”有两个要点，第一，从空间的维度分解，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动。分解时要注意“相互独立、完全穷尽”，以及关注“可交付成果”。第二，从时间的维度分解，把大目标，分解成若干阶段性目标，不断调整方法、激励团队。
102 权利接受论
认识权利的本质，权利本质上一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。权力不是职位给的，权利是员工给的。要学会让员工心服口服。从员工这获得权利可以试用职位给予的三个压力型工具：法定权、奖赏权、惩罚权，或你修炼得来的两个动力型工具：专家全，表率权。
101 古狄逊定理
就是不做一个被累坏的主管。从员工到经理，要学会的第一课，就是忍住不要去抢员工的活。这是瘾，要戒。它会让你的员工没有成就感，更让你自己成为团队的瓶颈。
要学会：明确分工，轻易不动手，区分方法和习惯。
100 前员工俱乐部
这是一种全自发、或有半官方参与、离职员工的联盟组织。通过前员工俱乐部建立一种新联盟关系，可以：第一，获得传教士；第二，获得大猎头；第三，获得内测员。
具体怎么做？除了不断给前员工俱乐部发布公司的信息外，可以对应地做三件事：第一，举办“各种聚会活动”，第二，给出“员工推荐奖金”，第三，提供“自家产品使用”。
99 离职面试
就是在员工正式离开前的一次的面谈。这次面谈非常重要，它可以帮你多一个朋友，少一个敌人，还能帮你了解公司的问题，自己的缺陷。
一个有效的离职面试要注意：第一，留不住人，就留住心，第二，人之将走，其言也真；第三，善于提问，乐于倾听。
98 酒与污水定律
是指一小勺污水，可以污染一整桶酒，少量的“污水型”员工，可以传染整个公司。所以，给企业安装一个净水器，过滤负能量的人、双面的人，和玩世不恭的人。
一个企业一旦有15%的员工是“污水型”，这个企业就已经非常危险了。如果没有办法全部清除，“污水”的比例一定要控制在10%以内，并隔离或限制使用，并适时地干掉5%最负能量的员工。
97 职业生涯
站在管理者的角度看，员工，是你管理系统中一个精妙的部件；站在员工的角度看，职业，是他人生历程中一个精彩的环节。
首先，你要认识到员工与职业之间的“错配”是普遍情况，然后，你要允许他在你的公司内部自由迁徙，以降低他去外部寻求机会的动力。具体怎么做？第一，不要设立“户口制度”；第二，提供多选的“职业生涯”；第三，设计严格的“流动制度”。
96 保持“合理”的员工流失率
第一,合理的员工流失率不是坏事，比如10%，流水不腐，户枢不蠹；
第二，流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职，是坏流失率，10%的末位员工离职，是好流失率；
第三，亲自解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼。
管理者要经常和员工沟通，对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出，对持续不改进的末位员工，果断解雇。
95 波特定律
就是“不要总盯着下属的错误”。盯着别人的错误是天性，因为发现别人的错误，是证明自己聪明最有效的方法。但作为管理者，我们在用人的时候，必须克服这个天性。
怎么做？第一，在企业里培养允许犯错的企业文化，把批评变为“建议+鼓励”；第二，定义算术错误，和高数错误。允许犯创新带来的高数错误，不允许犯粗心带来的算术错误。
94 拜伦法则
就是授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。授权的常见错误，是“授责不授权”。想实现“拜伦法则”，做到合理授权，要注意三点：责权利心法，用人不疑，规避系统性风险。规避授权风险时，要选对人，明确授权，并让被授权者承担起责任。
孙振耀说，授权是一种离心力，集中控制是向心力，二者要求得统一与平衡。希望每一位管理者能在这两者之间，找到最好的平衡。
93 热炉法则
就是组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚，这是用人的底线。
执行热炉法则，我们首先要懂得区分企业文化和规章制度，然后遵循四个原则：即时性原则、警告性原则、一致性原则、公平性原则，要用规章制度，把自己的权力关到笼子里。
规章制度是“如果这都违反了，企业会有大问题”的内容。用人时，员工违反企业文化应该被批评，但违反规章制度，必须被惩罚。
92 懒蚂蚁效应
是指企业里通常有一群人，懒于杂务，但勤于动脑。要善用这群人，他们在关键时刻，会发挥重要价值，比如战略领域，研发领域。记住，懒，是因为勤奋到没时间。
91 不值得定律
就是一件事不值得做，就不会做好。
如果员工觉得一件事不值得做，他就不会把它做好。所以管理者必须赋予每件事值得做的意义，和员工讲清道理，鼓励他们主动参与。
90 贝尼斯定理
就是员工既是消费品，也是投资品。工作是消费，培训是投资。贝尼斯说：员工培训是风险最小，收益最大的投资。
你可以考虑用“7-2-1模型”，就是对员工培训的投资，70%来自工作中学习，20%来自向他人学习，10%来自正式的培训。不把员工当成消费品，试着留出一部分资金作为员工培训的投资，让你的员工越来越值钱，获取更大的企业投资。
89 鲶鱼效应
就是一种用危机、竞争、假想敌的方式，激活团队士气、培养人才的管理方法。
怎么利用鲶鱼效应呢？三个方法：中途聘用、内部提拔、红蓝两军。用鲶鱼效应的时候，尤其是中途聘用时，要注意“度”，避免“招来女婿、气跑儿子”。
88 情境管理
情境管理，就是针对员工发展的四个情境：热心的生手、憧憬幻灭的学习者、能干谨慎的执行者、独立自主的完成者，分别使用指令、教练、支持和授权的管理方法。
大多数人，以会使用“支持”而自豪，但真正高效的管理者，会“看情况”，因人而异、因时而异，使用不同的管理方法，培养员工，达成绩效。
87 师徒制
就是所谓的“传帮带”。在过去，师徒制的核心是“传授”，本质上是个培训制度，师傅免除学费，换取徒弟为其打工。处理不当，就会出现矛盾，甚至在网上开撕。
现代企业管理制度下的师徒制，核心是“帮扶、带领”，是种帮员工尽快融入企业的育人方式，同时让“师傅”获得更多的成就感，并锻炼领导力。运用师徒制，要注意：第一，严格设计制度，第二，师傅培训上岗。
86 蘑菇定律
“蘑菇”是指，年轻的基层新员工，能力不强，自视很高。培养他们的方法是，第一，做务实的事情；第二，给足够的培训。比如，管理培训生计划。
想培养年轻员工，要让他们从最简单、务实的事情做起，严格要求。同时借助管理培训生计划等方式，给他们足够养分、促进生长。
85 面试公关
公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝，不代表他不是人才。
拒绝应聘者不能造成负面情绪，一定要有面必答、尽量委婉、期待未来、统一措辞，否则今天你对他爱答不理，明天他让你高攀不起。每次面试，都是一次企业形象的对外公关。这些人的未来，可能是你伙伴、客户或者竞争对手。
84 拒绝面霸
选人最重要的环节之一，是面试。如何才能避免首因效应、光环效应、近因效应，过滤掉面试技巧100分，实际能力50分的“面霸”呢？
应该依靠“岗位说明书”，而不是自己的感觉；依靠严谨的面试流程，而不是领导拍脑袋；依靠受过训练的面试官，而不是貌似阅人无数的老板。
83 态度决定一切
态度X能力=绩效。态度就是自己灰飞烟灭都要干；能力就是把对手感到灰飞烟灭。但这世界没有完美的选择，西方主流企业界建议：雇佣态度好的人，然后培养他们的能力。态度，包括员工是否积极、有责任心等，改变它的难度远大于改变能力。
运用：对态度好能力强的人破格使用；态度差能力弱的坚决不用；态度好能力弱的培养使用；态度差能力强的限制使用。
82 套娃现象
是一种因为不安全感，和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向于找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰落的现象。从道德的角度来要求管理者是不够的，要从理性上解决管理者安全感的问题、监督机制的问题和CEO自身的问题，才能将套娃现象降到最少。
作为管理者，如果只任用比自己水平差的人，那么公司就会沦为侏儒；要善用比自己更优秀的人，才能使公司整体更快成长。
81 变招为抢
随着时代发展，资本和人才的重要性，正在剧烈地向人才倾斜。用资本，像购买生产资料一样地去“招人”，变得越来越困难。
怎么办？第一，管理者要转变心态，变招为抢；第二，管理者要转变方法，不断创新。
80 手表定律
就是一块手表可以看时间，两只手表，反而会造成混乱的现象。一个领导可以有很多下属，但一个员工只能有一个领导。而且，你对下属的绩效指标必须一致，流程执行必须平等。
79 阿米巴模式
是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。本质上是量化分权或叫内部市场化。
三个核心：1，尽量公允的内部定价体系，用以计算每个职能部门的成本、收入、利润。2.基于职能部门利润和总工作时间，计算出来的单位时间利润，作为核算制度。3.基于哲学共有的思想下的精神和物质并重的奖励制度。简称为：分、算、奖。
78 组织模式
就是把联邦分权制和职能分权制的积木，粘合在一起的方式。因黏合剂的不同，就有四种典型模式：用信任粘合的羽毛球双打模式、用战略粘合的足球队模式、用流程粘合的交响乐队模式，和用奖惩粘合的军队模式。没有最好，只有最合适。
每个人生阶段，都有那个阶段的活法；每个企业阶段，都有这个阶段的管法。只有适合当下的，才是最好的。
77 分权机制
对“最终结果”负责的制度，叫联邦分权制，对“自身行为”负责的制度，叫职能分权制。再复杂的系统设计，比如阿米巴，内部市场化，项目制，事业部制，矩阵式管理，小微企业等等，都是用这两块积木拼出来的管理大厦。选择用哪块积木，要看“自身行为”，和“最终结果”之间，有没有必然的因果关系。
如果你希望团队对最终结果负责，可以采用“联邦分权制”管理员工。给员工赋权，让团队真正承担起责任。
76 责权利心法
就是在任何一个管理单元上，责任、权利和利益，这3件事必须要同时、对等的发生在一个主体身上。
权力独大会导致权力寻租；利益独大会引发内耗冲突；责任独大会催生消极怠工。
75 公平理论
员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
员工会拿自己的薪水和三个东西作比：内部其他同事，外部市场行情和自己的努力应得。有一个不公平，员工就会产生巨大负面情绪。
公平理论认为，员工不仅关注薪酬，同时关注的内部公平，外部公平，和个人公平。成熟的管理者要懂得把自己的权力关在笼子里，让严明的规则，给员工公平感和安全感。
74 X-Y理论
是对人性的两种不同假设。X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生动力；Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。作为管理者，你想要一手激励，一手压力，胡萝卜和大棒并存。大棒来自于：坚守底线、提高要求、赏罚严明。
作为管理者，不仅要懂得胡箩卜激励人心，诱发员工积极性，也要懂得适时使用大棒，通过外在施压，迫使员工产生内在动力。
73 期望理论
激励水平 = 期望值 x 效价。期望值，就是做成这件事的“可能性”；效价，就是你对这个激励有多“渴望”，也就是：激励水平 = 可能性 x 渴望度。
想提高员工的激励水平，先要设定“跳一跳，够得着”的绩效目标，要把奖金、晋升等激励方案和绩效清晰关联起来。
72 概念：双因素理论
美国心理学家赫茨伯格把一个人认为自己“应得的”那些东西，叫做“保健因素”。而如果你给一个人一样东西，他喜出望外说“太好了”，那这东西，就叫做“激励因素”。人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，会备受激励。
工资之外的奖金、偶然和不可预测的激励、对比幸福感，都是激励员工的重要因素。要想办法让员工喜出望外。
71 马斯洛需求理论
人有两类需求，一是生物属性带给我们的低级需求，如延续生命；二是进化后逐渐显现的高级需求，如释放潜能。五层次需求理论：1生理需求：首先要活着；2安全需求：活着不够不能担惊受怕.；3社会需求：安全后融入集体求归属感；4尊重需求：不仅接受还要尊重我；5自我实现需求：让我潜能完全释放。管理者可用发现需求满足需求的方式激发善意，但处在不同阶段需要的激励方式也不同，找准阶段是关键。
70 面向业绩
绩效，就是达成公司的经营目标。企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己，最终都要体现在绩效上，企业才能先生存，后发展。为了绩效，我们要平衡功劳与苦劳，梦想与现实，理论与实践。
董事会负责把公司愿景翻译成经营的绩效目标，而管理层最重要的工作，就是对绩效负责。梦想的归梦想，绩效的归绩效
69 反求诸己
就是从所有的问题中，找到自身的原因。管理里面从来没有你应该怎么样，更没有他应该怎么样，只有我应该怎么样。从没有什么这届员工不行，只有自己不行。如果真的是员工不行，没有把不行的员工换掉，也是你自己不行。
你永远无法改变别人，只能改变你自己。通过改变自己的方式，改变别人。管理者要懂得如何化繁为简。期望大家足够聪明，把质量依赖于大家的聪明，会把公司至于巨大的风险之上。要懂得反求诸己。
68 知人善用
激发善意，设计系统，还是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人，放在合适的位置上。要理解“合适”，就要先理解“不同”，因人不同，因时不同，因地不同。想要做到知人善用，要理解人与人之间是不一样的，同一个人随着时间发展也会变得不一样，他和老板、同事的匹配性等，也影响表现。
67 系统管理
就是通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。人的主动性重要，好的管理系统也重要，因为好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏。好的管理系统包括：分钱、花钱、赚钱。要先学会分钱，才能学会赚钱。要把关键资源、环节掌握在关键人手中。要标准化核心流程。
66 激发善意
激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。德鲁克认真研究了20年IBM后说：我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。
65 用商业理念做公益的事业
商业不但可以让你更富有，更可以让这个世界变得更美好。即便是公益事业背后，也有其商业逻辑。运用商业手段，匹配需要被帮助的人，和能帮助别人的人，能更高效低帮到更多人。
64 美国有没有互联网思维？
如果你能拿起“商业兵器库”里的“流量之河，倍率之刀，价量之秤，信息对称，边际成本，机会成本，人口抚养比，全渠道营销”来分析，看清楚中美在“物流、地产、人口、效率”四个方面的不同，就有答案了。
商业的世界，被无数规律同时作用着。你学到的规律越多，眼中的世界就越清晰，你也越会说“看情况”，以不变应万变。思考时静若处子，行动时动若脱兔。
63 狩猎式经营、农耕式经营
狩猎式经营是狙击手式营销，是市场足够大，竞争对手不够多时，企业抢夺市场份额的常用策略。
农耕式经营，客户就是你的“地”。依靠优秀的产品，和发自内心的卓越服务，不断提升客户体验，获得客户终生价值。是市场格局稳定、竞争对手林立时，企业获得稳定增长的常用策略。
狩猎式、农耕式各有特点，适合企业不同阶段。从狩猎式走向农耕式，你需要三件武器：单客经济、销售激励、合伙人制度。
62 雇佣客户
就是先给顾客一个预设的奖励，比如一盘水果，然后在他面前放一个计时的沙漏。这两个东西放在一块儿，给他奖励，给他工具，你的顾客就被雇佣上岗，来帮你检查上菜的时间了。
当管理成本大于交易成本，这件事情就应该交给市场，在企业的外部完成，而不是自己做。想办法“雇佣”客户帮你管理员工，提升服务水平。
61 对赌基金
按约定每人先交100元放入一资金池，按时完成任务就可领回10元签到奖金。只要每人坚持完成任务，10次之后，大家就把钱都拿回来了。但是如有一次，只要一个人没完成，一直去的人，超过10次后，就可以拿别人的钱了。这运用了商业的四件兵器：沉没成本；损失规避；适应性偏见；激励相容。
每一件事情背后，都有其商业逻辑。你了解得越多，眼中的世界就越清晰，就越能高效应对身边的人和事。
60 红利理论
红利，就是因为科技、政策、用户发生变化，形成短暂供需失衡，给商业机构带来的机遇。红利有很强的时间属性，迅速弥补这个失衡，就能占领市场，获得优势。这也是为什么张瑞敏说：没有成功的企业，只有时代的企业。抓住红利后，想要获得长久的成功，最终还是要回归核心竞争力。
59 引爆点
在移动互联网时代，引爆传播的三个方法：个别人物法则，就是找到超级连接者，联系员，内行，和推销员；附着力因素法则，就是让信息本身具有传播性；环境威力法则，在特定环境中，信息更容易被传播。
用一句话来总结：在最合适的环境中，把最适合传播的信息，扔给最适合传播的人群，然后，就听“嘣”的一声，引爆了。
58 单客经济
就是利用移动互联网，建立直接的、高频的互动，从而促使消费者重复购买，发挥客户终生价值。单客经济提高了销售公式“销售=流量x转化率x客单价”中的第三个变量“客单价”的次数。单客经济，就是终身免费的流量。
想要提高消费者的重复购买率，你需要建立和用户沟通的平台（微信公号等）、增加用户对你的信任感、为其提供多项化的产品或服务。
57 口碑经济
就是产品好到了一个程度，让用户忍不住发到朋友圈，显著提高了销售公式中的流量和转化率。口碑经济是移动互联网时代，那些真正好产品的红利。
想要通过口碑经济获得高转化率的流量，首先产品要真好，之后尝试在产品功能外，可以加上一些传播元素或给予适当奖励促进传播。
56 社群经济
社群就是因某个共同点而聚在一起的人群。从销售公式，“销售=流量x转化率x客单价”的角度来看，因这个共同点，社群就是自带高转化率的流量。
社群经济是基于这个共同点，构建一个高频交互的人群，然后销售高度吻合这个共同点的商品，以获得极高销售转化率的一种渠道模式。
想搞社群经济，要先找到一个共同点，然后用微信号、论坛等方式聚焦这部分人，提供最符合他们共同点的商品，实现最高转化率。
55 反向定制
就是通过柔性生产的技术，实现大规模个性化生产，把工业化的效率，和个性化的体验，结合起来的一种从用户订单，触发生产的商业模式。
想根治库存，可以使用反向定制模式。先模块化分解产品，在通过改造生产线实现技术突破，用工业化的效率完成大规模个性化生产。
54 社区商务
社区商务，就是在移动互联网时代，用距离上的“近”，来对抗物流上的“快”的一种商业模式。简单来说，从5公里的商圈，到1公里的社区，到100米的小区，到零距离的家庭，离消费者越近，越有竞争优势。
线下商业不会被替代。互联网在用信息对称加上高效物流的方式不断向零距离进攻，而线下商业在用更好的体验，死守最后一公里，并不断突围。真正的零距离，是渠道的终极竞争。
53 全渠道营销
我们把整个商业分为创造价值和传递价值两个过程。海尔主体是创造价值，苏宁主体是传递价值。传递价值主要传递三件事：信息流、资金流、物流。全渠道营销，就是利用最新的科技和最有效的手段，把信息流、资金流、物流重新高效组合，用一切可能的方法，接触消费者。
互联网时代，可以通过开设会员店和体验店，打通线上线下的全渠道营销，重新组合信息流、资金流和物流，尽可能多地接触消费者，获得更多利润。
52 概念：直接销售
对于不少企业来说，买自己的产品，没有渠道，更没有深度分销，雇佣销售直接卖东西，我们把这种销售模式，叫做直接销售。
底薪加奖金加佣金，再加具体的行为指标，这样的激励销售，才能把销售团队变成虎狼之师，同时又能避免因追求业绩过分短视，给企业造成长远伤害。
51 概念：深度分销
深度分销策略，就是通过一整套激励和管控体系，让品牌商与海量的分销商之间，形成利益共同体，吸取每一处的微小流量，汇聚成滔天大河。 深度分销的大前提，是靠大量利润养育和高定倍率。
虽然今天有20%的消费者习惯网上购物，而且越来越多，但毛细血管里依然有80%的消费者，习惯线下购物。你可以用“农村包围城市”的方法，扎入中国三四线城市寻求发展。
50 概念：USP-独特销售主张
独特销售主张，就是从你的产品里，找到一个有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处。
49 概念：危机公关
危机公关，是营销中的一个特殊职能，是指企业面临危机，尤其是声誉危机时的公关手法。它的本质，是大众情绪管理。
互联网时代的危机公关的核心，是阻断传播。而互联网时代的传播，不是来自媒体，而是来自大众自身。所以，阻断大众心中的转播欲念，是根本。阻断这个欲念的手段，不是解释，而是获得原谅，甚至同情。
48 概念：技术采用生命周期
是指新技术推向市场时，必然会面临的五个阶段，每个阶段，面对截然不同的消费者。按顺序是面对：创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者。包容的早期采用者，到挑剔的早期大众之间，有一道“死亡之井”，跨不过去，新技术就会昙花一现。想要跨过去，可以学习诺曼底登陆。1.找到无人海滩；2.构建整体战队；3.运用致命武器；4.开打艰苦巷战。
47 概念：饥饿营销
就是通过故意调低产量，造成供不应求的“假象”，维持高利润和提升品牌附加值的营销手段。
饥饿营销真正目的，不是为了利润，而是为了品牌附加值。
三个前提：产品具备不可替代性、消费者心智不成熟、市场竞争不激烈。
副作用：第一，客户流失。过度饥饿营销，就是将客户“送”给竞争对手。第二，顾客反感。过度饥饿营销，会让消费者饿到冷静，觉得被愚弄，对品牌产生厌恶。
46 概念：定位理论
就是在消费者心中建立一个新品类，然后成为这个品类的第一。定位是一种基于消费者心智的差异化竞争策略。
想要让消费者只买你的产品，你可以找到未被满足的痛点，据此建立新品类，用最简单的信息不断攻占消费者心智，和第二名一起夯实品类、做大蛋糕。
45 概念：消费者定价
消费者定价是自古就有的一种定价策略，叫做：拍卖。是一种特殊的定价策略，策略中蕴含着信息经济学、激励理论、博弈论等重要学问。
拍卖，就是在供小于求的情况下，可通过用消费者竞标、价高者得的策略，卖出高价。逆向拍卖，是在供大于求的情况下，可通过商家竞标，尽量用低价满足价格敏感者，从而消化库存。
44 概念：价格歧视（或区别定价）
是一种让每个群体，甚至个体，付出他能接受的最高价的定价方法。它有三个等级：个体歧视、销量歧视和区隔歧视。
通过“价格歧视”的定价方法，把有支付能力的人找出来，对不同人制定不同的价格策略，就能让有钱人为同一件商品多付钱。
合法的价格歧视，有助于资源的有效配置。
43概念：组合定价法
就是通过把不同商品组合在一起，集合定价，获取最大销售利益的定价方法。组合定价法是对价格锚点等消费心理学、二段收费等基础商业逻辑的集大成应用。想要获取最大销售利益，记住七套组合定价拳法：产品线定价、备选品定价、互补品定价、副产品定价、捆绑式定价、分布式定价和单一价定价。
42 概念：撇脂定价法
当生产厂家把新产品推向市场时，利用部分消费者求新心理，定个高价，像撇去牛奶的脂肪层那样，先从他们那里取得部分高额利润，然后再把价格降下来，以适应大众的需求水平。也称高价法，与“渗透定价法”截然相反的定价策略。可短期利润最大化，提高产品身价，激起购买欲，控制市场成长速度减缓供求矛盾，留出价格下调空间。高科技行业使用最多。前提：必须因为品牌、科技、创新、创意，而拥有定价权。
41 概念：渗透定价法
就是以低价进入市场，把价量之秤的砝码，尽量加到量的极致，获得极高的销售和占有率又导致成本降低，价格接着降的定价方法。
如果你的市场足够大，消费者对价格很敏感，你可以用大量生产降低成本，低价进入市场，尽量获得极高的销售和市场占有率，同时阻止竞争者进入，提升竞争力。
40 概念：最小可用品
是《精益创业》里提出的一个，通过做能满足最基本功能的产品，不断接受用户反馈，快递迭代，直到做出真正符合需求的好产品的方法论。
明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬起来，才有机会做出真正受欢迎的产品。
注意：不要认为你真的了解你的用户；也不是所有行业适合用“最小可用品”的逻辑。
39 概念：爆款
就是一种用大比例资金，投注在小部分产品上，以期赢家通吃的策略。
要做到赢家通吃，先找到足够细小的长尾，满足最长尾需求里最大众的痛点。然后利用互联网的一切手段，收集本来接触不到的长尾用户，把小需求变成大市场。
38 概念：用户代言人
产品为王、渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权。从B2C的思路，走向C2B，就是成为“用户代言人”。
用户为王的时代，企业要变成“用户代言人”才能获得更大成功。可设立产品经理职位，代表用户和其他部门战斗。还可以考虑为每个用户定制专属产品。
37 概念：品牌容器
品牌是容器，装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。越是从了解，到信任，到偏好，这个容器的价值就越大。不能被消费者优先选择的，不是品牌，叫商标。建立品牌容器3种方法：1.从你产品中，抽取一种“品类”的特殊价值装进去；2.往品牌容器里注入“品味”价值；3.往品牌容器里注入“品质”价值。
想建立品牌，从这努力：我做的产品和别人不一样；我比别人更显得你有档次；我的质量是最好的。
36 概念：企业能量模型
企业经营，就是一个能量生产、能量转化的过程。做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转过为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
要把企业做好，先要保证产品的创意、独特性和品质，然后通过营销和渠道获得用户覆盖，想清楚产品、营销、渠道，哪一个对你更重要。
35 概念：互联网金融或科技金融
就是拥有更高效的“风险买卖”模型的金融。金融的本质从来没有变过，只是自大到认为自己可以藐视本质的人越来越多。
想在互联网金融领域创业，先找到你的金箍棒：更高效的“风险买卖”模型，确定你能创新地用更好的方法帮助客户解决问题，否则，别去创业。
34 概念：庞氏骗局
是指那些通过金字塔式扩张，用后入者的本金，伪装成先入者的收益，不断滚雪球的一种骗局，俗称“拆东墙，补西墙”。他也被称为万骗之祖，因为它能把每一个参与者变成合谋。
如何识别？对所有号称没风险，但年收益超过8%的项目，都要心存警惕；宣称有巨额收益，但自己不卖房子卖地，却掏心掏肺拉你加入的，基本都是骗局
33 概念：商品证券化
就是把商品通过金融化包装，变成了有明确价格的权益凭证。比如月饼券，就是有价格的，可以兑换成实体月饼的凭证，是实体月饼的证券化。
如果你想通过买卖一些虚拟价值大于实用价值的商品赚差价，比如某些高档的烟酒、保健品、黄金等，把它们进行“商品证券化”的包装，能更快赚钱。
32 概念：合伙人制度
就是分享而不是独享公司所有权和收益权的一种组织形式。资本和人才的博弈，正在不断往人才倾斜。合伙人制度就是这种倾斜的制度。
如果你不想最优秀的员工离开，打心眼承认价值主要是他们们创造的；用合伙人制度，出让公司股份或项目股份；若他去意已决，就投资他，成为他的有限合伙人。
031 概念：风险投资
是通过买走创业的“失败风险”，让创业者拥有往成功目标一路狂奔的金融工具。风险投资都是理性的赌徒，他们在创业公司身上押注。各种独特方法，如对趋势的判断，对团队的判断，都是提高赌中“同花顺”概率的独门绝技。
千万记住：创业是99死1生的游戏；每个创业者都认为自己会一将功成，但大多数人都是万骨枯；如果10个投资人都不看好你，很可能是你不靠谱，要借助他们的经验修正你的看法。
030 概念：再分配
福利经济学中的“再分配”，是指在基础收入上，政府为了社会公平，通过各种方式，实现财富转移的一个的过程。再分配是政府通过某些手段，把财富从一部分人手中，转移到另一部分人的手中，以求缓解社会不公平。再分配很复杂，做得不好，会带来更大的不公平。
029 概念：泡沫经济
就是虚拟经济过度增长，最终脱离了实体经济的支撑，形成的虚假繁荣现象，最终，泡沫溃灭，导致社会震荡，甚至经济崩溃。
商业世界就算获得再大成功，都要时时提醒自己，什么是可持续增长，什么是泡沫经济，要时时问自己：我会不会就是那个用20年收入买郁金香的人。
028 概念:人口抚养比
指的是一个国家非劳动的人口，占总人口的比率。今天，14亿人中有5亿人无法工作，人口抚养比是5/14，也就是35.7%。当9亿人无法工作时，人口抚养比将变为64.3%，几乎翻了一倍。
15年后，当90后和00后成为社会主流时，要保持今天的社会总财富，平均生活水平，他们一个人创造的社会价值必须是今天的2倍。
027 概念：看不见的手（市场）和看得见的手（政府）
亚当斯密认为：经济有一只“看不见的手”，会利用人的自私性，趋利性，最终有效地配置资源。
凯恩斯认为：那只“看不见的手”很危险，需要国家调控这只“看得见的手”的控制，才能让经济走势不会脱离正轨，减少患“经济危机”这个癌症的风险。
经济学界是个有趣的地方，经常辩论，但却总辨不出个结果。训练自己看待宏观经济的辩证思想，才是重点。
026 概念：节约悖论
对国家来说，越节约结穷，越消费越富。
你的消费，都是别人的收入。他的收入，又会变成新的消费，或者投资，GDP因此会越滚越大，这就是乘数效应。
025 概念：交易成本
就是你从自由市场上寻找、沟通、购买一项服务，为这个购买能够达成，所付出的时间和货币成本。交易成本包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督交易进行的成本等等。交易成本与管理成本的对比，确定了企业的边界。交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。
你必须找到你自己做，比市场更高效的事情，建构核心竞争力，而把你做的一般的，尽快仍回给市场。
024 自私是共同获益的原动力
所有者拥有店面资产，经营者拥有经营能力。这种委托-代理机制的问题是，委托人觉得收益是投资回报，代理人认为收益是劳动成果，都觉得被对方占便宜，委托人不愿代理人分享利润，代理人不愿为委托人尽心尽力。这种现象被称为“代理两难”。
激励相容，承认人性的自私，让核心团队和你共担风险，用收益和风险共同激励他们，让“自私”，而不是“集体主义精神”，成为大家共同获益的原动力。
023 概念：机会成本
是指你做了某项选择，而不得不因此失去的其他利益。比如，如果做出选择A，就必须放弃B的话，B就是A的机会成本。
对企业来说，最优方案的机会成本，就是次有方案可能带来的收益。
如何运用：1.你要知道你每一项选择，都有机会成本，天下没有免费的午餐。2.你要懂得计算机会成本，比如你的时间成本，替代方案的投资收益等，然后通过权衡收益和包括机会成本在内的各项成本，做出理性的决策。
022 概念：边际效用
是指你每多消费一件商品，他给你带来的额外的满足感。这个额外满足感，是不断下降的。欲望被充分满足后，边际效用为零，商品就会免费。
人对物品的欲望，会随着欲望的不断满足而递减。如果物品数量无限，欲望可以得到完全的满足，欲望强度就会递减为零，甚至为负。
021 概念：供需理论
这是一个经济学模型，是说在竞争性市场中，供给和需求的相对稀缺性，决定了商品的价格和产量。
这种供需关系通过价格和竞争自我调节的现象，就是亚当斯密在《国富论》说的那个著名的：看不见的手。
如何调节商业策略：提供稀缺的商品或内容、能力或方法。
供给和需求的相对稀缺性，决定了商品的价格和产量。要想办法提供稀缺的商品或内容，或提供更稀缺的体验和个性化感受，以此获得更可观收益。
020 概念：凡勃伦效应
消费者购买某些商品的目的，并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。
运用：1.贵不是目的，能炫耀才是；2.穷人也有“炫耀要求”；这种需求叫做：装；3.如你是医生甚至可以用这种效应治病。
凡勃伦效应的本质是一种因为“炫耀性消费”心理导致的，东西越贵，越好卖的现象。
019 概念：概率偏见
事实上，我们的直觉和客观概率常常是不相符的。行为经济学家把人类自以为的概率，称之为：心理概率。心理概率和客观概率的不吻合，就叫做概率偏见。
归纳原因：代表性偏差、可得性偏差、沉锚效应。如何做出正确抉择？学好数学，尤其是概率和统计。对没有办法验证客观概率，也不要过于相信自己的主观直觉。不要太依靠主观判断，我们很容易陷入以偏概全、眼见为实和先入为主的概率偏见。
018 概念：鸡蛋理论
是源于消费者的一种行为特征：我们对于一个物品付出的劳动或情感越多，就越容易高估该物品的价值。为什么会怎样？我们对某一事务付出的努力不仅给事务本身带来了变化，也改变了自己对这一事物的评价，付出的劳动越多，产生的依恋越深。
运用：1.让用户有参与感，投票，选择，搭配等等；2.让用户付出劳动，留30%的工作给用户自己做，这个商品就能在他心中镀上光环。
017 概念：适应性偏见
就是人们对好的、坏的环境，最终都能适应的强大的行为心理。
即常说的”习以为常“。
运用：一个心法：打破别人和自己的适应性。
三个方法：1.通过阶段性给予的方式延长幸福感；2.不断提供变化的刺激给客户意外幸福感；3.善用相互比较，让用户获得对比带来的幸福感。
工资是用来支付给责任的，责任越大，工资越高。涨工资是因为承担了更大的责任。发奖金才应该用来奖励突出的业绩。
016 概念：结果偏见
我们看到一个人获得了成功，就会立刻认为他过去所有的行为都是那么地有道理，可成功者自认为的那个经验，也很有可能是他没有获得更大成功的绊脚石。
如何避免结果偏见：1.在归纳法之后，加上演绎法；2.用3个问题来武装自己：这个结果真的有一个人为可控的原因存在吗？这个分享的人真的知道那个人为可控的原因是什么吗？他引以为豪的，会不会恰恰是这个宝玉上的瑕疵呢？
015 概念：免费
是指将免费商品的成本进行转移，如转移到另一商品，或后续服务上。免费的真正精髓其实是个“二段收费”：第1段是企业先用钱购买了你的注意力，你的朋友圈关系，你未来的需求等等；第2段你再拿这些钱，去购买”免费“的产品。
如何应用：交叉补贴、先免后收、三方市场。希望用户持续重复购买，可把产品基座免费。希望用户购买高端产品，可把低端版本免费。希望得到用户的注意力资源，可把一部分产品免费。
014 概念：长尾理论
互联网的出现，使企业规模化地满足人们个性需求成为可能。无论畅销款还是冷门产品，99%的商品都有机会被进行销售，原本冷门、位于需求曲线中长尾的产品因此可以咸鱼翻身，成为被寄予厚望的新的利润增长点。
长尾理论三个前提：没有陈列成本，导致边际成本降为几乎为零；打破地域限制，小需求能被收集；个性化能被规模化满足。小企业应用建议：借助大平台，做小众爆品；借助多团队，做快速个性。
013 概念：边际成本
是指每多生产或者每多买一件产品，所带来的总成本的增加。边际成本的结构性改变，是互联网经济对传统经济最重要的一个冲击。
互联网带来的用户规模理论无上限，”边际成本“几乎为零，给传统企业带来了成本的结构性冲击。认真梳理你的每一件商品的生产、销售的边际成本，看看互联网是否能把它降为零。如果可以，你将有机会通过极大降低边际成本，挑战传统经营模式，并获得巨大收益。
012 概念：网络效应
某种产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品的其他用户的数量。在经济学中，我们把它称之为:网络效应。用户越多，越有价值；越有价值，用户越多；不断地积累用户的黏性。甚至，一旦用户总数突破一个临界点之后，会最终进入“赢家通吃”的状态。正如著名的投资人克里斯迪克森所说：为工具而来，为网络而留。
网络效应的特点：赢家通吃、先下手为强。
011概念：信息对称
就是说在市场条件下，想要实现有效的交易，交易双方掌握的信息必须对称，信息如果不对称，掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位。
怎么解决？
过去是品牌连锁经营和担保交易等等，但今天互联网给我们提供了一个全新、高效率地让信息对称的手段，让创造这些手段的互联网公司，以及善于利用这些手段的好产品，有机会以小胜大、获得消费者的认可。信息对称是互联网改变商业世界的底层逻辑。
010 概念：规则之缝(黄牛经济)
黄牛是种不可忽视的商业现象，之所以能存在是因为无论怎么去精心设计，一切商业规则背后都可能有其漏洞或缝隙。黄牛或说套利者就是靠此缝隙获利的人群。千万不要觉得黄牛就是倒买倒卖而已，他甚至是一切复杂规则的探伤器，商业世界的黑客。
凡有力的地方就一定有反作用力，凡有正向商业价值就有反向套利，只有理解规则之缝的存在和套利者的生存逻辑，才能更完整理解这个复杂的商业世界。
009 概念：库存搏差价（风险）
总代所做的生意本质是告诉品牌商，把你库存风险卖给我，最后卖不出去，这钱也照付给你，风险我来担，但作为交换请给我更大的差价空间，用库存搏差价的商业模式就是在买卖库存风险。
风险也可以买卖，但要创业做买卖风险的生意，必须有双风险之眼，能看透别人看不透的风险，并有套独特机制来解决这风险。商业世界里有太多的风险，买卖风险就成了促进整个商业世界良性运转的一个重要底层逻辑。
008 概念：价量之秤
一个公司的存在，是以有利润为前提的，只要商品的毛利率乘上销量大于这个经营成本，这家公司就是赚钱的。
1.尽量提高每件商品的毛利率；
2.扩大这个商品的销量。
既卖得更贵或更多。
建议：
1.要根据这个产品的性质来判断；
2.选销量模式时要确认市场是否有足够的容量及足够的消费频次。
3.选毛利模式要确认支撑价格的品牌溢价是否为消费者接受。
007 概念：定倍率
是指商品的零售价格除以成本价的那个倍数。100块成本的东西，卖500块，定倍率就是5倍。鞋服行业一般是510倍。化妆品行业一般是2050倍。
如你的武器是创新，你能做一个别人做不出来的东西，就可以大胆地提高定倍率；如你手上武器是效率，可以获得颠覆性的竞争优势。
定倍率是用来观察每个不同的行业的结构和效率的重要标准和基础逻辑。
006 概念：流量成本
零售的基本逻辑是流量成本。指的是我们每获得一个客户，要为此付出去的基本价格。如把你的销售过程比喻成一条河床的话，那么这个流量就是从不同渠道、不断流河床的那个水源。你河床设计的再科学再完美，但只要没有水源，一切商业模式都是摆设。
用流量的逻辑来统一所有的零售方式，并懂得计算每一种流量来源的流量成本，将是所有企业的基本功。
流量就是进入你的销售漏斗的潜在客户的数量。
005 概念：价格锚点
在1992年有个叫托奥斯基的人提出：消费者在对产品价格并不确定的时候，会采取两种非常重要的原则，来判断这个产品的价格是否合适。
第一原则，避免极端；第二原则，权衡对比。
消费者并不真的是为商品的成本付费，而是为商品的价值感而付费。价格锚点的逻辑就是让消费者有一个可对比的价格感知。
004 概念：损失规避
得到的快乐其实并没有办法缓解失去的痛苦，心理学家把这种对损失更加敏感的底层心理状态叫做损失规避。甚至有科学家研究出来，这种损失所带来的负效用是同样收益所带来的正效用的2.5倍。
优化策略：
第一，用换购（以旧换新）的方法来替代打折的方式。
第二，用获得的表述框架来替代损失的表述框架。
第三，条件成熟的时候，你说不定可以试着大胆推出无理由退货服务。
003 概念：比例偏见
指在很多场合，本来应该考虑数值本身的变化，但人们更倾向于考虑比率或倍率的变化，也就是对比例的感知，比对数值本身的感知更敏感。
1.商品价格低用打折，价格高用降价的方式让消费者感到优惠；
2.用换购的方式，让消费者心理上把注意力放在价钱变化比例很大的小商品上。
3.把廉价配置品，搭配在非常贵的东西上一起卖，相对于单独卖，会更容易让消费者感到价值感。
002 概念：沉没成本
人们在决定是否做一件事情的时候，不仅是看未来对他是不是有好处，同时也会注意自己是不是在过去，已经在这上面有过投入，这是一种有趣顽固的非理性心理。
认清沉没成本没有好坏的区别，它是既定成本，或已经发生的花费。
因这种心态的顽固，有目的性地制造对方的沉没成本，有利于提高交易的成功率。
如能克服沉没成本带来的心里偏见，不被情绪左右，将有可能做出更加理性的商业判断。
001 让用户从最有钱的那个心里账户花钱
如何影响消费者？或同理其他方面。
心理账户就是每个人把同样的钱在心里面，分门别类地存在了不同的账户里。你要改变顾客对你商品的认知，让他从不愿意花钱的心理账户，转移到愿意为此付钱的那个心理账户里面去，你就会发现，可能曾经很小气的客户变得非常大方起来了。你的客户其实并不真的是小气，而是你的这个商品，并不在他愿意为此付费的那个心理账户里面。
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