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欧巴马在2004年年民主党大会中有一段经典演说：「没有所谓的自由美国，也没有所谓的保守美国，我们只有一个美利坚合众国没有所谓的黑人美国，也没有所谓的白人美国，拉丁美国或亚裔美国，我们只有一个美利坚合众国。」

这段演讲，勾勒出一个梦想，就是全国人民团结一心的画面，所有重大问题，不是一个人的事情，而是大家合力解决，不分彼此，种族，宗教，只因为我们是一个国家。

勾勒愿景，是让人们相信我们所能看到与到达的方向，破划出属于我们共同的未来。真正好愿景，不会只有自己，而是有我们的身影，并且在这个梦想中，每个人都有属于它的位置。

最近看“哈佛领导课”后，又重新理解到，愿景，不仅是我们对未来共同的想像，它还是一切的基石。

01愿景重要性

“愿景领导”中提到，一个好的愿景包含三个要素：有意义的目标，未来图像以及价值观排序。

其中，有意义的目标，就是问我们自己：「？什么是我们擅长的我们和竞争对手的差异又在哪里」

这就好比马云常说：「？？我们有什么要什么该放弃什么」

愿景它的重要性，就是清楚知道我们在未来，要达到的方向。如同航行在海上的船只，它是指引我们航向正确方向的那道光芒。当组织脱离了原有的轨道时，愿景，就是提醒我们是否走在我们应该走的道路上。

其实，在整个愿景形塑的过程，就是厘清我们本身，它是一种聚焦，一种激励，一种引领我们判断的方向。让我们知道什么是我们应该要的，什么是我们要拒绝的。

总结下来可以透过三个关键问题：

我们是谁？

我们现在在哪里？

我们要前往哪里？

这三个问题帮助我们找出愿景的力量。

02战略性领导

从领导者的角色来看，就要理解时间，以及目标和愿景之间的调整例如战术性领导者，会把时间精力投入在现在，也就是近期能看得到成果的任务目标;相对战略性领导者，则是把大多时间投入在未来，专注规划组织策略发展，愿景方向是否一致。

“模范领导”中有项数据说，在调查全球各地的企业员工，发现人们心目中卓越的领导者的素质，其中排名第二项就是前瞻性，第一为真诚。

前瞻性，代表着人们领导者做的规划与执行，都是为了未来所准备。

但会有一种情况，如果只是一昧追随愿景，当大环境发生剧烈变化时，继续依照原本的愿景方向，愿景是否还有效。

其实，愿景的规划，是属于前瞻对未来的，即使面对外部环境再坏，或者再好，都不能动摇的根本，因为它是长远的战略性规划。

03定义「关键任务」

从资源的角度来看，我们的时间与精力都是有限的，为了要迈向愿景，就必须把精力聚焦在那些会带着我们前进的任务。

如果我们列出十五项的任务清单，可以很轻易地达成，但是要把这些项目指缩减成为五项，甚至更少，就很难抉择。

“成功，从聚焦一件事开始”提到，代办清单很容易让我们迷失在一堆不重要的事情里面。清单上只是你认为需要做得事情，本质上缺乏成功的意图。

凡事都不会是同等重要，只有做最重要的事情才能成功。有些时候就仅是那一件为一个事情是我们要关注的。

所以，领导者必须跳脱繁杂事务，不断反覆地从新审思，如果只做一件事情能够达到愿景，那么这个关键任务会是什么？

依据这样的反思，提问，一个又一个接下去，把整个愿景拆分成一块又一块的拼图，这些拼图就是我们所谓的关键任务，找到这些关键任务，透过前瞻性的战略规划，让重要的，有价值的以及符合方向放置排列好，就会逐步形成一个骨牌效应。

04愿景传达

如果说愿景所传达出来的感动，如同一个人所带来的感觉，那么它就要不断，反覆的出现，才能让我们记忆在脑海中。

“远见者”里面就叙述，1950年年代，当时的管理顾问行业，是一个完全陌生，谁都没有经验，谁都没有想法时候，麦肯锡之父马文，就破画了一个时代下的新领域，就是「企业战略管理咨询」。

马文在规划组织愿景时，把组织比喻成一个人，也就是它有它的个性，这种个性，就如一个好的愿景所需要具备的价值观，它引领我们订定明确的方针，强化公司的策略。

就如马文所说：「任何一群人共事多年后，总会形成一股理念，一项传统与一套共同的价值观。」

这种价值观的形成是需要一次又一次的时间积累，而不是所谓一次性地宣布就好。

如同在变革领导中所面临的情况，都是整个组织重新翻新调整，只用一次性的告知给人们，人们也很容易遗忘这件事情。

所以在所有精神，价值或者文化的传递上，都是需要时间，以及领导者不厌其烦地讲说，什么是我们要重视的，什么是我们应该放弃，什么才是我们真正的核心精神。

只有当传达的次数多了，才能够深入人心。

总结

其实在对于愿景的规划与执行上，也常常会陷入一种误区，那就当我们说完后，就很少再去关注我们接下来的行动是否符合当初的理念。

就会不断陷入战术性领导的层面，不断忙于解决各种突发状况，却忽略了战术性层面是否契合。

“哈佛领导课”中有提到一个案例说，一家中型生物科技公司最近已经研发出两项药物，另一方面，公司内部的资深领导层却出现争执，导致公司内部的的纷争愈演愈烈无法做好后续的研发。

于是公司执行长，请作者来解决内部现状，听完执行长的解释后，作者请他勾勒出这家公司的愿景。一开始执行长非常疑惑，甚至有些不悦。

因为他想要讨论的是公司目前遭遇的问题，但是作者却一直要求对方讨论愿景？

经过几次讨论后，才发现，就是因为缺乏清晰的愿景这个「问题核心」所以才会导致领导高层的意见分歧。

有时在追求解决问题的同时，只注意到表面的现象，却忽视了更深层的原因。

愿景的作用，不仅是帮助我们理解我们为何要在这组织？我们希望这朝向什么方向？它更是一种解决问题的根本。

很多时候，我们真正要的其实并没有想像的这么多，往往只有一件事情，是我们这一生所要追求。

这一个唯一，就是我们存在生命的根本，组织如此，各人也是如李国修所讲：「人，一辈子能做好一件事就功德圆满了」

愿景领导的价值，也就在于让我们找回一切的初衷。