今天继续讲十二诡道。
1、近而示之远，远而示之近。
想袭击近处，却佯装要袭击远处，想袭击远处，却佯装袭击近处。
第二次世界大战，盟军需要横渡英吉利海峡登陆欧洲大陆。当时盟军登陆地点的选择有两个，一个是加莱，一个是诺曼底。其中，加莱是法国的大港，又是英法间距离最短的登陆点，按理应该是盟军的首选。但大家都知道，盟军最后选择了诺曼底。盟军通过哪些佯动来掩饰真实的战略意图呢？
而这一切的一切，都是为了让德军相信盟军将要在加莱登陆，诱使德军把防御重心移到加莱，从而减小诺曼底登陆的阻碍。
“有近而示之远”也是生意场上常用的手法。例如前些年沸沸扬扬的达芬奇家具造假事件。达芬奇家具用劣质材料在东莞加工生产，再通过深圳口岸出关先发往意大利，然后又从意大利发回上海入关。如此一番进出口操作之后，达芬奇就拿到了全套的进口手续，随后再凭借进口单据忽悠客户：家具均为“意大利原装进口”，实行天价销售。这就是利用对“产地”作假来实现近而示之远。
再看一例，如果大家经常在淘宝购物，一般都有过类似的经历。在上海想买个东西，又要图快，一般会选择只看江浙沪的商家。有时下好订单，但隔天并收到快递。一看物流记录，居然是从广东、福建发货。明明是珠三角的企业在做生意，却注册成江浙沪的卖家，用以招揽江浙沪的客户。这就是利用“店铺地址”的“远而示之近”。
肯定会有人说，上面举的两个例子就是欺诈，但仔细分析一下，其实模式本身并没有错。达芬奇的错，就错在不应该贪得无厌、以次充好。如果它真的能够提供世界最顶级的产品，即便是仅仅在意大利注册一家公司，而把制造放在东莞，就像跨国公司在中国找OEM一样，性价比相符，就算不上欺诈。第二个例子中，如果那些远在粤闽的商家能够保证物流准时送达，不耽误事，消费者也不会给予差评。所以不管是“近而示之远”，还是“远而示之近”，都是在营造一种消费预期，如果产品质量、服务质量和预期不符，不管手法多么巧妙，终究只会以失败告终。
2、利而诱之。
汉武帝时期，有一个著名的谋划，叫“马邑之围”。西汉时期，北方匈奴屡屡犯边，而且愈演愈烈。到了汉武帝这一届领导班子，推翻了之前的和亲国策，想与匈奴正式开战。但基于匈奴国土广袤，居无定所，所以无法给予精准的打击。于是就设了一个局，让走私商人告诉匈奴大单于：马邑这地方，边贸发达，富得流油，防守薄弱，籍此来引诱匈奴来洗劫马邑。而汉军则在马邑周围重重设伏，准备以多击寡，打一次歼灭战。匈奴单于率军前往，在即将进入包围圈时，得知了汉军的计划，匆忙撤退了。马邑之围虽然没有达到既定目标，但其“利而诱之”的策略是成功的，只不过败于后期的保密工作没做到位。
做生意，与利的关系更紧密，利而诱之的施展舞台更为宽广。从供应商到渠道商到终端客户，从股东到高管到普通员工，从金钱上的回报到人生发展上的收益，这一条都有无数种发挥的机会。
在企业采购过程中，当客户心怀顾虑，左右为难时，很多时候无需金钱，几句话就可以帮他下决心。“我们是本行业中最好的企业。您选择我们，就已经做了最佳的选择。即便今后出现问题，那也是这个行业有问题，而不是你的过错。但反之，则……”
利，不仅仅是分享利润，也可以是分摊成本、稀释风险、承担责任和帮助成长。
3、乱而取之。
当敌人混乱时，趁机攻取它。
从古至今，内乱都是外敌入侵的良机。且不论夏商周记载不详的孔甲乱政、东夷之乱和国人暴动，仅从秦末大泽乡起义，到西汉的赤眉，东汉的黄巾，从西晋的八王之乱，到唐朝的安史之乱，都可以看到内乱的破坏力。这些动乱虽没有直接推翻政权，但都导致了一个王朝迅速走向衰落。
“乱而取之”的典型案例还是得从官渡之战说起。官渡之战后，袁绍败退回邺城后病逝。曹操准备挟官渡之胜势强攻河北，郭嘉力排众议，说：袁绍虽死，但河北人马还是很多，现在强攻，一定会受到拼死抵抗。袁绍的两个儿子袁谭和袁尚为了继承权问题而不和。我们不如先退兵，假意攻打荆州的刘表。我相信没有外部威胁的话，他们兄弟俩就会起内讧，到时候我们再挥师北上一定可以轻易拿下河北的地盘。”事态的演变果然如郭嘉所料，曹操一撤兵，袁绍军团就开始内耗。曹操趁机出兵，一举攻陷河北，袁绍的儿子一死一逃，袁绍势力彻底瓦解。
生意场上也经常乱相丛生，从本质上讲，企业内部的混乱有两类——所有权的混乱和管理权的混乱，而行业的混乱也有两类——行业品牌格局不稳和行业标准缺失。
2015年，上攻到5178.19的沪指自由落体般从高位跌落。覆巢之下无完卵，所有上市公司的股价无论优劣一律折上折，A股本身也处于一个混乱的状态。而万科因股权过于分散，以极低廉的价格收购筹码来夺取万科所有权的时机业已成熟。于是，宝能系开始举牌万科，宝万之争拉开序幕。历时一年，如非行政干预，最终鹿死谁手犹未可知。从A股大局之乱，结合万科股权分散之乱，宝能的战机选择可以用绝佳来形容，无奈“天”心难测，出师未捷。除了司法监管的争议外，“宝万之争”留给我们的是宝能系对于“乱相”敏锐的洞察力。
绝大多数时候，客户的思路也是混乱的。谁能在帮客户理清思路，该客户基本就可以被拿下了。比如说买车，必然经历一个犹豫阶段，在几个品牌的选择中举棋不定。此时的客户心情是纠结的，思想是混乱的，正是最好拿下的时机，销售可以趁“乱而取之”：从买车预算到用车成本甚至到避税计划，销售可以沿着这条主线尽情发挥。但实际情况是，很多汽车销售人员更愿意把时间和精力耗费在几千元的赠品的讨价还价上。
4、实而备之。
如果敌人实力雄厚，则需要严加戒备，戒备之余等待变数。这一条的默认的前提是，有差距但不悬殊。
日本有一个爱知县，面积五千平方公里，也就比无锡大不了多少。然而，就在这片不起眼的土地上，在16世纪的日本战国时代却同时涌现出日本历史上家喻户晓的三位旗手：神魔一体，无人敢与之争锋的织田信长；谋略过人，风卷残云般统一日本的丰臣秀吉；隐忍后发，战国时代的最大赢家德川家康。在强敌环伺的日本战国，仅仅拥有三河这样一个弹丸之地的德川家康在自己的羽翼未丰的时候果断选择了与信长结盟，随着信长的崛起，家康也不断的壮大实力。本能寺之变，织田信长死于明智光秀的叛乱。信长死后，其心腹股肱丰臣秀吉接管了大部分信长的地盘，德川曾与之敌对，但一发现实力不济，随即识时务的臣服于秀吉。在丰臣秀吉征战朝鲜的那些年，德川家康都在用心经营着自己的地盘，直到秀吉去世。厚积薄发的德川家康凭关原之战夺过权杖，开创了265年历史的德川幕府。纵观从1562年清洲同盟到1600年关原之战的这段历史，德川家康在两位枭雄身畔整整“备”了三十八年，终于逆袭成功。
绝大多数行业都是有周期性的。随着周期的变换，行业的格局势必产生变数，强弱也会随之发生变化。中国的企业界，资金实力最雄厚，公司背景最强大的莫过于房地产业，随便挑一个出来，即便不是国内的霸主，也是一方的豪强。在这个环境下，潘石屹和他的soho另辟蹊径，不去和列强争标竞地，而是耐心等待，等待豪强们经营不力，漏洞百出，直至烂尾楼的出现。于是，低价收购，合理整改，悉心包装，高价出售，剑走偏锋成为了地产行业的一时翘楚。
5、强而避之。
如果敌方兵强马壮锋锐无匹，那我们就要避其锋芒。孙子是一位伟大的军事家，同时也是一位哲人。他清楚的知道，强得一时，锐得一刻，但都不可能永恒，所以要避。避不是逃，能让敌人看的见甚至够的着，但就是打不到。在评书中经常可以听到“免战牌”，在史书上也经常可以看到“坚壁不出”。这就是“强而避之”，我承认打不过你，但我不屈服也不逃，而是等你的势头过了再和你交战。
蒋介石围剿井冈山革命根据地的时候，我朝太祖就将此招运用的炉火纯青。在兵力、装备严重不对等的情况下，带着国军满山兜圈子，硬是把肥的拖瘦了，把瘦的拖死了，生生的化解了前四次围剿。这些经验后来经过归纳总结后就变成了“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”的游击战十六字诀。
在现实生活中，各行各业都有巨无霸的龙头企业，但作为数量更多的中小型企业，又该如何应对呢？“强而避之”的游击战思维很值得借鉴。
首先是要找到一个能够兜圈的阵地。即便星巴克占据了各大热门区域，但我们仍经常看到在街头巷尾有一些不起眼的咖啡店经营的有声有色，有的成为了读书人的部落，有的则是创客们的大本营，有的只致力于服务周边那一两幢写字楼和三五个小区。
其次，有了可战之地后，要有可战之能。以强大的单兵作战能力形成爆点，可以是牛掰的销售，可以是独到的技术，可以是爆款的单品。九阳就利用豆浆机这一单品生生的在小家电领域中争得一片山头。
最后，轻装简从。因为这不是一个同等级的较量，稍不留神，就会被KO。中小企业需要保持轻资产的特点，不要轻易置地、置房、置生产线，把有限的资金投入到无限的经营运作中去（当然，如果你看上了置地置房中的大商机那又是另一回事）。我国苏南地区汇聚了很多国内的纺织龙头，同时也存在着数量极庞大的中小型纺织企业。这些企业，管理低效，科研乏力，工艺落后，同质化严重，外加行业利润很薄，所以生存环境极其恶劣。前几年又遇上行业不景气，很多公司被巨大的固定资产所拖累，奄奄一息。但有些公司则避免正面交战，寻找到一个有利的局部市场后再火力全开。我接触过好些人数不多的“小”公司，只做童装，专攻设计，外包生产，再开一个天猫旗舰店，连续几年都能保持极好的发展势头。
强而避之，用西方的管理术语来翻译的话，就是——差异化。不讲究争锋相对，而追求百花齐放。我们不妨揣摩一下欧美的汽车豪强们是如何塑造差异化的。留个小作业，根据你的印象，给下图中的汽车品牌填上一个对应的小标签吧。
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