企业必须明白自己赖以生存的互补产品，以及互补产品影响企业竞争优势和行业结构的原理。
互补产品也是企业推动关联的重要切入点。互补产品具有天然的关联性，比如买了电脑，windows操作系统也一并买了，相互之间的质量影响到消费者整体的体验。对这类产品，波特给出了三大战略举措：控制互补产品，捆绑销售和交叉补贴。
控制互补产品就是企业提供整套互补产品，两样产品可以单卖，但都是自己卖，不需要其他供应商供应产品。控制互补产品能帮助企业建立竞争优势，有如下战略价值：提升买方绩效，形成差异化；提升对价值的认知；优化定价；降低营销和销售成本；共享其他活动；提升移动壁垒。企业控制互补产品的方式可以考虑采取股权投资或者其他准一体化的形式实现控制的目的。小米做生态链物联网就是典型的控制互补产品的案例。小米通过股权投资一些连通小米生态的企业，通过分享这些生态链企业的红利的方式达到控制互补产品的目的。
捆绑销售是将一组互有区别但却互补的产品一起捆绑销售并定价，两样产品不能单卖。捆绑销售在建立企业竞争优势上，有如下战略价值：规模经济；增强差异性；拉开价差；提升竞争壁垒；缓和价值竞争。捆绑销售类似建立新的销售组合，就好比现在网上买书，有人单本卖，有人组合三本捆绑卖，在买方综合算完时间及物流成本后，捆绑本身就带着信息价值和规模价值。京东与爱奇艺、知乎或者喜马拉雅的会员在一起卖，也是一种捆绑销售。在边际成本最低的情况下，捆绑销售对企业来说能够降低成本，提高自身的差异化价值。
交叉补贴是某种产品的销售是为了促进互补产品的销售。当互补产品与基础产品需要一起使用，那么可以考虑将前者以优惠的形式定义为基础产品，互补产品就是盈利产品，这就产生了交叉补贴，企业也可以理解为一种简单的商业模式。最经典的产品就是吉列的刀架和刀片，刀架可以按照成本或者微利来销售，关键是孤立消费者后续在刀片上的消费，那才是盈利产品。相机和胶卷，电梯和维修，游戏机和游戏盘，复印机和墨盒，这些都能利用交叉补贴的方式销售。雷军宣布小米硬件综合净利润率永远不超过5%，在引流产品微利的基础上，通过后续的生态链产品挣钱。
对小米这类打造生态链的企业来说，引流的手机作为基础产品，做大后面的互补生态链产品才能形成差异化的竞争壁垒，而且这种壁垒是一个生态群体，这个壁垒放在世界范围内也找不出几家，尽管建设的过程任重而道远，然而，时间本身也是壁垒。need-to-insert-img
实施互补产品的战略举措可以单独用，也可以组合使用，关键是保证企业在竞争中的控制力，以及站在买方的角度看待互补的价值，不断的增加动态的价值，这才是流动的护城河。
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