昨天我看到一个说法，很有意思。我们都知道有两个词，一个叫“扬汤止沸”，一个叫“釜底抽薪”。扬汤止沸的意思是，在一锅开水里面，用勺子把水舀起来，然后再倒回去，用这种短时间的冷却，让水暂时不沸腾。这当然是权宜之计，不能从根本上解决问题。根本解决问题的方法是釜底抽薪。但是你发现没有，在现实中，其实扬汤止沸是一个很常用的方法。解决问题，谁都想釜底抽薪，但是很可惜，问题之所以是一个问题，通常都是有很深的现实根源，这个“薪”没那么容易抽掉。而用扬汤止沸的方法，暂时把问题摁住，而炉子里的柴，迟早是要烧没的，那个薪不用抽，时间一到，自己就熄火了。所以，不是有一个说法吗？赢的方法有两种，一种是赢，一种是扛。
我的同事李南南老师跟我说到一个比方，说世界上的事，分成两种。一种像“麻”，虽然看起来很乱，但是只要你花功夫一点点地去理，总能够理得清的。还有一种事像“水”，一盆水要是很脏很浑，你能拿它怎么办？你能把水洗干净吗？不能。你花再大的力气也不能。所以只能等，时间一长，杂质一沉淀，水自然就清了。对待第一种，就是像“麻”那样的事，就得主动介入，投入极大的意志力去行动。那对待第二种，就是像“水”那样的事，只能等，投入极大的耐心和敏锐，去捕捉介入的时机。当然了，真实世界里的难题，其实都混杂了。所以，所谓干事的能力，无非就是这三个东西的组合：第一，理清乱麻的行动力；第二，捕捉水变清的那一刻的感受力；还有，更重要的第三，分清上面两种事的判断力。
话说宋代的大词人晏殊，就是写“一曲新词酒一杯”的那个晏殊。当时的皇帝宋真宗很看重他，遇到棘手的事，就经常写个小纸条，派人去向晏殊咨询意见。晏殊回复的时候，是把皇帝原稿的那张小纸条和答复的纸粘在一起送回去。你别小看这个小小的细节，背后的意思是：您送来的纸条，我送回了，信息不会泄露，我也不会拿来当作炫耀自己的工具，您放心。这样谨慎干练的人，皇上怎么能不喜欢的呢？所以后来晏殊的官一路做到了宰相。这件事看起来只是一个官场上的小伎俩，但实际上是一个非常难做到的平衡。做任何事，你要收获的其实是三个方面的收益。第一，这件事本身做成带来的收益。第二，让合作伙伴信任你的能力带来的收益。第三，是让合作伙伴觉得和你的合作是安全的、可持续的相关收益。这三个收益全拿到了，这事才算做成了。
最近我看见这么一段话，说你判断一个人是不是某个方面的高手，你就问他问题。你问一个点，他回答一个面，你再顺着这个面追问，他如果能回答一张网，那基本就可以判定，他是这行的高手了。比如说，你问一个学者，他这门学科里有哪些他佩服的大师。如果他只说得出一个，那就只是一个粉丝而已。如果他能说出好几个人，而且是不同维度的标准，那就说明在他的认知地图上，这个学科被展开了。你再追问，这几个人为什么是大师，他能说出这些大师出现的社会条件、学术背景、和其他学科的联系。那就说明他对这门学科的认识，已经嵌入到整个人类文明的网络里了。说到这儿你就明白了，为什么应试教育培养不出对知识的真正兴趣？因为应试教育正好是反过来的，它把一张网压缩成一个面，再把一个面简化成一个点。
最近我听一位投资人说，怎么判断一家企业到底有没有价值观呢？价值观这种东西，他可以说得口若悬河，但是你还是不知道他到底有没有。这位投资人的方法是问老板，你们企业排名第一的价值观是什么？如果他答得上来，就继续追问：那你排名第二的价值观是什么？这才是重点。因为只有深思熟虑之后，人才能说得出排序。一旦他说得出排序，你就继续追问，为什么这个排名第二呢？它为什么没有第一个重要？你看，世界万物，本身没有排序，但是人要行动，就必须要有思维模型，就必须能够把世界万物抽象成一个简化的认知模式。这就要产生排序了。排序的诞生，不是说这个世界本该如此，而是这个人，或者是这个人创立的组织开始有了判断的标准，和行动的能力。
有一位用户跟我聊天说，他原来最爱买盗版书。我说，你这个同志，怎么一点都不尊重知识产权呢？他说，我倒不是图那点便宜，我是最爱买那种拿小车推到街上卖的盗版书。你想，小车就那么大，能放进去的书很有限，他又要靠这个小生意养家糊口，所以，那里面的书一定是精挑细选的，至少是卖得好的。他说，我买盗版书就是为了图他替我选过了书。当然了，买盗版书这个事肯定是不对。不过，他倒是通过这个例子说清楚了一个道理。什么是靠谱的选择者？两个特点。第一，他得靠这个安身立命，养家糊口，他是要用切身利益来承担选择的后果的。第二，他的选择是有硬边界来约束的，比如说这个小车就这么大，放进去的书就这么多。如果不符合这两个特点，谁如果对你说，我在替你做精选，你都不要信呐。
《李翔知识内参》，介绍过一种会议开始的方式。就是给每个人准备一份备忘录，这个会要讨论啥、基本的情况等等。会议开始的时候，所有人先别说话，先静默地读这份备忘录。据说这个方法的发明人是亚马逊的贝索斯，他参加的会议，最长的这段静默时间居然能长达半个小时。你会说奇怪啊。开会，难道不应该大家先分头做准备，然后带着对信息的理解，带着成熟的意见来开会吗？对，但那是理想情况。在真实世界里，太多人的日程是被排满的，他们压根儿就没时间准备。与其逼着他们在会议中表演熟悉情况，表演深思熟虑，还不如诚实一点，干脆在开始的时候专门给大家一点时间，专注地了解情况，整理思路。这样反而效率高。你看，有时候增进效率的方法也很简单，就是放弃想当然，正视现实就好。
所以有的时候就是这样，人每天每年都遇到大量的选择时刻，尤其是在我们工作的时候。咱们不说道德，有坚定的价值观作判断，选择会变得简单。这个社会已经复杂到任何一种选择，只要你坚定地选，然后按照你预想的那个价值观道路去做，往往都能达到某种预期的结果。其实有的时候真正妨碍工作效率的是什么？是犹豫，尤其是价值观上的犹豫。所以，我这是发表一个老男人的感慨，我这个岁数精力体力都在下降，工作效率也在下降。但是我觉得有这么几个东西可以帮助我提高工作效率。还是我刚才讲的，第一，会算，因为经验多，遇到的情况多，把自己的精力合理安排，这能帮助我。第二，你的表达能力，无论是会写还是会说，让其他人纳入你自己的协同系统，这也会提高工作效率。第三，岁数越大，价值观相对来说比较稳定，这也在帮我们。这就是我作为一个老男人提出来的提高工作效率的方法。至于具体的我们一会儿有一个分工，快刀会给大家提供一个效率工具，因为他是一个APP迷，经常下载各种各样的APP，各种各样的效率工具由他给大家做推荐。然后脱不花，她自己出的题目让他自己答，怎么提高我们的工作效率。
因为我是一个十足的装备党，对于我来说，活干得好不好不重要，装备一定要好。装备好不好，我是非常有好奇心的人，我至今每天基本上只要有新的APP和新的产品更新，我都会马上更新。也会每个月收到很多莫名其妙的账单，很多的付费应用莫名其妙扣我的钱，也在帮很多同事试毒，比如说这个应用千万别下载，下载后就不更新了。从我的角度，经常会用到的一些软件型产品和硬件的东西给大家做一些自己的推荐，并不是让大家买。因为你们买了对我也没有太大的好处，只是说你们可以作一下参考，有没有你急需的东西、一直想找的东西，突然发现这就是我想要的，我觉得这够足够了。
1.对于产品经理，第一个最常用的软件一定是思维导图。
2.我常用的是印象笔记，我会把印象笔记本的分工做得比较好。
3.大家会经常用到的清单工具，我个人比较推荐的叫滴答清单。
4.第四个是一个个人文档的工具，如果你需要写一些文字类的东西，我推荐一个工具--Ulysses。
5.然后说一下硬件类的东西，之前像脱不花、罗胖都推荐了最新版的苹果iPad pro加上便携键盘，因为现在有了分屏功能，左边可以聊微信，右边是印象笔记。
6.我可能会推荐两个软件，因为我刚才提的几个东西都是比较基础的效率工具。下面介绍两个东西，一个叫做IFTTT。
7.还有就是我手机的截屏。
8.另外一个应用其实在苹果里面，特别是从去年的话，在苹果里面会比较火，叫workflow。
9.剩下是一些使用场景比较单一的小众应用，并不代表我用的就比较好，只是说我用起来比较习惯的。我会分为团队使用和个人使用的，我这边会介绍几个像个人的习惯养成类的，它能帮助你每次完成一个习惯，打一次卡，是不是七天连续，你能有一些比较有成就感的东西。然后就是个人密码管理，因为大家的手机APP、用户名越来越多，一个比较安全简洁的密码管理的应用就变得非常重要，能帮你在使用中节省很多问题，然后就是我最常用的长截图。因为我经常需要截某一个产品或者完整的界面，这种长截图的功能和拼接的功能对于我来说是非常实用的。
最后说一点要跟同事或者朋友们分享的东西，关于效率的问题。
1.我是觉得效率低往往是因为你不够专注，不够专注的情况下是你对这个事情的目标，就是它的结果你完全没有预期。在我看来，产品经理最重要的并不是说你能多会做原型，多能聚拢资源，或者你的创意多么伟大。我觉得更重要的是产品经理必须要有完整的交付点，因为对于产品经理来说，你的所有工作都是没办法去像不管是程序员还是其他的工种一样有实际的量化。
当你的产品没有上线的话，你哪怕做三年，在外界看来你也等于一点工作没做。所以要有一个完整的里程碑，你要预见到这个东西做完之后会是什么样子，然后再反推我要怎么做。我可能会把它分成几个时间节点做拆分，这个过程中对于很多产品经理来说非常重要，就是一个目标的管理能力。
2.哪怕是一个非常大的功能，看起来非常复杂，很多人畏难情绪在还没开始的时候就有了。实际上你把一个非常大的工程切成50段，就等于是现在你想盖一个100层的大楼，当你把所有的工作切成50段以后，你可能发现第一个工作是下完一个大坑，然后往下进行第二、第三段工作。
3.重要性，有些人每天看起来非常忙，每天加班，每天在朋友圈里秀多辛苦，有这些兄弟陪伴在一起，很值得等等。这种加班鸡汤，我觉得可能对于很多事情来说，想清楚它的重要性，比你更着急会更加重要。每天把它列下面放到代办事项里面去，剩下的都是你赚的。
4.在错误的道路上面一定要想清楚，效率高并不代表是一件特别好的事情。如果是你在一个错误的道路上面，你跑得越快，证明你离正确的方向越来越远，不走弯路我觉得才是一个效率高的核心体现。不管在跟技术团队聊还是产品团队聊的时候，我觉得重要的事情并不是我现在马上开工第二天上线，而是我今天能不能把这个问题定义清楚，把这个bug定义清楚，想清楚解决方案，它未来不出错，或者是未来在很长时间内都可以非常稳定地运行。我觉得这是核心的保证效率的一个方式，而不是我今年就开始做得特别快，我今年能写18个小时的代码，到第二天发现这些代码全出bug了，我觉得这个看起来很忙，但是效率是特别低的一个方式。
5.我觉得做任何事情都要想清楚，一切东西都要以结果为导向。每天我都会激励自己赶紧忙，忙完这一段就有时间可以忙下一个事情了。
效率问题其实是这样的，我极其认同快刀的说法，效率问题首先是目标问题，效率低的人一定目标感特别差，就是他根本不知道在干吗，怎么可能把这事干好？当然目标感是另外一个话题，我们回头再找机会说。
前两天我看到一篇文章，这篇文章我建议大家可以在网上找一下。大家知道得到有一个特别重要的合作伙伴就是读库，我相信我们的很多用户也读库的读者。读库创始人叫老六，我们都管他叫六哥，辈分再小一点叫六叔。他在网上的名字叫六格拉底，他写了一篇文章，这是到目前为止我看到的今年三八妇女节最好的一篇文章，叫我所倾慕的六个女性。其中讲到一个人叫任祥，如果有阅读，尤其是生活美学的读库用户就特别知道这个人，任祥是非常著名的一位女性出版人、设计师、跨界艺术家等等。她跟老六合作出了一套书叫《传家》，非常美。把中国整个的传统生活美学、生活智慧，特别是能够物品化的部分做了系统的整理，你可以把它理解为中国式的生活大百科。用老六的话说这个工作量是一个大型出版机构的工作量。老六在这篇文章里描写得非常生动，他说你基本上永远都觉得一个房间里有八个任祥在跑来跑去。任祥说了一句话，合作就要找忙的人合作，一个人越忙，说明他合作的人越多，这就侧面证明她越能管理好时间。你越找闲人，她都闲习惯了，最后她会拖累你。她没有任务和目标的习惯，也交不出成果。所以，不能跟闲人合作，要合作，一定先选忙人，天然的是在效率的跑道上跑着。
我觉得这个说法就很有意思，我自己的感受也是这样的，确实在合作过程当中，如果一个人已经闲了很久，你不要觉得他有时间，他其实更没时间，之所以闲很久是因为他乱七八糟的事特别多，他不能专注。所以从这一点出发，我自己觉得有几个原则跟大家来分享一下：
首先咱解决一个正本清源的问题，就是我们提高效率到底是为了什么。我知道外面有很多乱七八糟关于效率的书，原因特别简单，还是大家觉得效率低。每一个提高效率的人或者说在效率上真的高的人，他解决的问题肯定不是说你用八小时，我用四小时，而是说我每天干14个小时，我能干你40小时的事。当然，玩也分水平，比如说我女儿乐意最近在面试幼儿园，现在有一个很可怕的事情叫幼儿园家委会。我们一位得到的老师就提醒我，说你陪着乐意面试幼儿园，包括她上了幼儿园，你不要去竞选家长委员会。我说我肯定不会，因为我没有时间，让全职的妈妈们做这件事情更合适，她们更有时间。这个老师提醒我，最重要的事就你闭上你的嘴。
很多人只有一件事，就是管孩子，或者参与幼儿园的事，但是像我们这种职业妇女去看一眼就受不了，因为她们每天花大量的时间做的事在我们看来20分钟就干完。确实，无论是不是正式工作，都有效率问题，生活也有效率问题。但是本质上来说，我觉得效率问题不是解决更偷懒的问题，不是你效率提高了，可以有更多的时间去玩、去休息。实际上你可以一天当成别人的四天过，这才是效率问题的实质。
1.我自己原则是有几个，一个是他说的目标问题，目标是为了进行取舍。提高效率的第一件要义就是你会取舍，你会放弃很多的事情，不该干的坚决不干。对我来说，我今年下了一个决心，在朋友圈发了一个公告，就是我今年不会接受任何外界活动的邀请，去参与外部的活动。为什么呢？不是不给别人捧场，其实我特别愿意给别人捧场，我也挺愿意捧场的。但是我发现如果我愿意参加这样的公开活动，最大问题就是没有人对你的时间进行管理。
比如说通常一个活动，他通知我四点钟，是我的时间。比如说到了我上场的时间，这个我是可以管理的，比如3点半出门，50分到现场，四点钟上场讲完走人，或者再听一下别的。但是每次按照这个时间执行的时候，前面的人总是拖堂。所以我按照四点钟来安排我的时间的时候，这个时间就失控了，我3点50到现场，前面还有两个人没讲完，轮到我的时候就4点50了。
反过来讲，我扔进去的时间并没有给我产生高效能的产出，所以这个效率就处于失控状态。正是因为这个失控状态我不能接受，所以我不得不反过来对这件事情做取舍。因为我的目标不是给别人捧场，我的目标是把这家公司做好，是把这家团队服务好。所以，外界的一些事情不重要。因此当我的目标是清楚的，我就很容易作出取舍，我就更容易去管理我自己的个人效率，干点有用的。
2.快刀刚才也介绍了一些工具，我特别想提醒大家，比如说滴答清单都是快刀安利给我的，我用得特别好。但是我特别想提醒一下大家，定计划是有技巧的。我知道很多人特别愿意定计划，而且特别细，比如说手账达人，不仅特别精细，还特别美观。我告诉你，这种人百分之百都是拖延症，因为他把所有的注意力都消耗在这件事上。《自控力》一书专门有一章论述这个事，计划如果花费你太多的时间，你就不会行动了。你做完计划，感觉已经把这件事干完了，热情已经消耗完了，等你真正做的时候反而没有什么热情。
很多人生活中也有这种感受，比如说特别爱定运动健身计划的人基本到年底就胖三斤。特别爱定读书计划的人，每年12月份就是两种情绪，上旬哀嚎今年的计划没有完成，要读52本，还欠49本。后半个月就打鸡血，我已经把明年的任务定好了，明年读一百本。这种人我经常会怼一句，你根本不需要，每天听本书还是更现实一些。
所以我建议大家的原则：只有一张清单。你的计划当中不太可能出现这种情况，就是你有一个运动计划清单，健康计划清单，工作计划清单，家庭事务清单，有的人还有一个学习清单。你只要一看这个人的计划表，时间清单是分主题的，你就知道他没有执行力。因为这种清单是无法执行的，定计划的时候非常爽，但是执行的时候根本无法执行。所以你一天只有24小时，一年只有365天，因此你必须把所有事务归到一张清单上，也就是说你管理的是你的时间和精力。我觉得这是第一件事情，只有一张清单。所以对于我来说，因为我又是个妈妈，又是一个妻子，然后又是一个公司的工作人员，对我来说，我的个人事务、家庭事务、工作事务全部在一张清单上，因为只有这样，你才能真正打通时间，碎片化时间才能利用得很好。
3.定大致上的计划，这也是我看《自控力》这本书得到的最大启发。因为很多人特别严格管理时间，每44分钟就干一件事，剩下30分钟干另外一件事。这就导致另外一个问题，你的计划完全刚性，它其实没有可变性。所以，大致上的计划是什么？你大概分分段，但是允许你的计划有可变性，这样的话，当你的计划的刚性，尤其是你跟别人协作的时候，时间是不可改的，但是这个人的时间突然取消了，很多人就变成强迫症。一旦有个行程改变了，就受不了，很疯狂。
包括我们有的时候去看机场，比如说有个航班突然取消了，很多人就砸航空公司的柜台。你说他一定是这个点要走吗？大概率很多人不是的，这种时候最好的状态是什么？赶紧改签下一班，或者拎着箱子回家，明天赶早班机再来。很多人不能接受这种变化，就变成了莫名其妙的强迫症。其实对于你提高效率是没有用的。比如这个航班已经取消了，你跟工作人员吵一小时架有什么用？有这个时间不如开个电话会，看本书甚至睡一觉对于你的精力都有好处。
4.适应电子化工具，尤其是在定计划这件事上。现在你想一想，你除了睡觉时间，你16或者18个小时不离手的唯一一个工具就是你的手机。所以如果一个计划制定工具不在手机上，我可以断言，你的时间管理是会脱钩的。这事记住了，回去画在手账上这就很麻烦，但是如果在手机上，你可以实时调整和管理，你的反馈效率就会更高。这是我自己总结的定计划时应该注意的事情。
5.定模，你做不同的工作你要不断地琢磨最佳模型是什么。我经常跟同事强调，相信同事也比较容易理解。就是说套路是非常重要的，比如说有的时候可能会限制你，但是没有套路你更没法创新，因为你永远不知道什么东西已经是基础、已经是常识，什么东西才是创新的。一个没套路的人很容易把别人的套路当成自己的创新。
过去我在咨询业，咨询业鼻祖麦肯锡的名言就是别再新造一个轮子，套路就是把有轮子的事用好，所以做不同的工作一定有最佳模型。比如今天上午我们在一个产品会上讨论得到的课程开发压力越来越大，今天罗胖还跟我说，我们一定要告诉同事，如果过去我们的产品好、专业能上线的话，今天得到上手的每个课程，不到惊艳程度是不能上线的。我当时就眼前一黑，啥叫惊艳？这就意味着不仅仅要要求你有严谨性科学性，还要有魅力。
你很有可能浪费大量的时间，所以现在我们就要重新梳理这个套路，说在前期我们可能要增加几个控制点，我这几个控制点要做好，而且我前置，才能够在刚刚启动这个项目时就判断这个老师或者这个产品有没有魅力。有魅力，能惊艳的我们就往下做。如果一开始我们就判断它的魅力不足，魅力值不够，我就在这个阶段果断放弃。成本会比较低，而且时间投入可控。作为内容开发者来说，效率就提高了。所以寻找套路也是非常非常重要的，如果你长期做一个工作，你应该有工作的基本套路，而且你前后左右给你打配合的人也应该了解这个套路。这样的话，你们协同的效率也会提高。
6.我觉得在今天，可能我们不得不练一件事，道理上来说专注非常非常重要。但是到具体的工作场景当中，或者生活场景当中，我们不得不去进行多任务并行的练习。就是你必须得是一个多任务处理器，你不能说手上正在干这件事，全世界不能跟我说话，我的注意力百分之百只能投入在这件事上，我的注意力带宽不能分散在别的事情上。不可能，尤其你是一个带队的人，你就必须是一个多任务处理器，你脑子里必须同时匹配三个东西，第一个，时间表，效率的追求、时间的追求。我们从事内容行业，就是一个时间行业，我们经营的不是内容本身，而是时间。
对于我来说，我跟罗胖基本都是这种状态，因为我们公司没有上下班时间，所以年轻一点的同事起得晚，他们基本上十点半、十一点进公司。我跟罗胖是邻居，我们俩约定九点钟进公司，到十点半左右，绝大部分人开始来上班。这样我们有一到一个半小时的时间，这个时间对我来说就是集中处理邮件、处理审批，处理我个人的一些工作失误，不需要协作所有的事务。如果还有余力的话，就把当天跟其他同事协作的课题扔出去了，这样他们早上起来一睁眼就看到要开会的事了，进了公司直接来找我，每天的速度就会加快。对于我做管理的人来说，有一两个小时的一个人的时间也是非常重要的，这样的话你可以把所有不需要协同的事情归堆集中处理，效率是比较高的。
7.学会线上协同。以得到为例，我们前两天尝试了一下，定了一个切口特别小的话题或者任务。但是没有像传统的一样开个会，第一，规模开不了那么大，包括今天做直播例会，大量的同事没法互动参与。第二个，效率其实没那么高，对于那种重要但不是特别紧急的话题，我们把切口变小，因为如果你这个话题切口太大没法讨论。所以我们选择一个晚上在群里展开讨论，提前一天预告，九点钟开始讨论。马想跟我说，可能那天晚上在群里讨论了300多条特别靠谱的建议，接下来就是去落实的问题。这样的讨论就效率比较高，所以线上协同对于我们这种公司来说是不得不去适应和学会的一个工作技巧。
8.回血，你学会了用14小时干别人40小时干的事，你的消耗肯定是比较严重的。这种情况下你要找到自己能够快速恢复战斗力的这种方式，否则的话，你只消耗不回血，你的效率是不能持续的。怎么样给自己回血？每个人的方式不一样。我自己也试了很多，包括我的很多朋友、包括我们很多熟悉的投资人，因为他们消耗也很大，效率极高，也有很多人跟我讲过他们的方式。比如有的人户外运动，像张泉灵就滑雪。有的人打羽毛球，可以刺激荷尔蒙来回血。对于我来说，我自己反复地去对比，我发现有一种方式对我来说回血速度特别快。每个人肯定是不一样的，我的方式是什么呢？就是阅读，电子书纸质书无所谓，现在越来越多是电子书了，比如像得到新的电子书引擎上线之后，感觉还是很爽的，可以完成很多经典书的阅读。
对我来说就是阅读，而且阅读是有品类的，必须是非虚构。因为我很爱看小说，我发现虚构作品、文学作品我阅读不能帮我回血，因为文学作品能把你带到另外一个世界里去，第一容易成瘾，你停不下来，没办法回到工作状态。第二个，它有一种虚无感，你越读越飘，感受当然非常好，但是会有虚无感。如果说读个行为经济学的书，读个心理学的书，哪怕是读一个调研报告，第一不会有虚无感，非常能够接地气，回到现实。第二，你的时间管理也比较容易。第三，你还有一种休闲感，因为它把你的整个注意力牵到了另外一个领域，动了你的不同大脑的区域，等你结束之后再回过头来，觉得状态特别好。这是我自己找到的一个方式。第三，你还有一种休闲感，因为它把你的整个注意力牵到了另外一个领域，动了你的不同大脑的区域，等你结束之后再回过头来，觉得状态特别好。这是我自己找到的一个方式。
比如像今天，周二是我的会议日，我几乎所有的会议全部安排在这一天，如果我今天开会比较多的话，我就肯定很累。一个因为是时长比较长，第二，说话比较多，比较伤气，这种情况下，今天晚上必须回去看点东西，第二天的状态就会比较好。这是我自己回血的方式，我是比较建议每个人，如果你想要在效率上跑赢的话，可能都得找一找自己独特的回血方式。所以我说的全是经验类的，都不是特别科学的，科学还是看刀哥的那些方法，先用起来再说。所以这是关于效率的问题，总之，关于效率问题我给大家建议两个：第一，不要只算工作的账，把你的24小时搞到一个时间流里面来，搞到一张表上来。只有这么管理时间，你可能才能真正提高效率，你才能进入一个效率化的思维。第二件事情，不要只考虑你自己的效率，这没用，你要考虑协同效率。就是你必须把你跟别人的协同协作等等问题全部考虑到你的身上来，这样的话，你的这个效率也才能够得到实质性的改善和提高。然后才是工具和方法的问题。
另外说几个问题：
第一个，我觉得现在很多工作做了，但是没有做到位，这个工作做得没有穿透力。举个最简单的数据，咱们抛开听书，按照每本去购买的用户来说，在听书一个产品里面有一百万用户使用了听书的七天体验卡，或者别人分享给他15天体验卡，也就是说他用了7天或者15天听书产品。但是有一百万人至今还没有转化为听书的年卡会员。
这个数据一直是在的，我们一直是知道的，但是为什么？他们是7天全部使用完了，觉得说听书卡太贵了，所以我不去购买这个服务，还是说虽然他拥有这7天体验卡，但是在某一个点上目标丢失了，所以他已经流失了，没有继续使用这个产品，还是一开始不喜欢这个产品，体验的时候觉得这个产品不怎么样等等，里面肯定是有多种复杂情况的。
但是一百万人而且是付费用户，这么大一个群体放在这儿，我们一直说要提高转化率，如果我们的用户已经接受了我们的服务，我们要尽可能推动他们接受我们更多的服务。这个问题到底出在哪？这一百万人我们有没有做过深入的研究，有没有针对他们的问题，甚至很多人忘了，我用完这15天，你没有提醒我，我忘了，你这个产品给我的体验强度不够等等。我们有没有把一百万人当做需要非常精细化研究的任务，一百万人有一万人变成年卡会员，两万三万变成年卡会员，我觉得到目前为止我们没有做这种工作，还是很糙的，在用户服务、用户深度的这样一个满足用户需求方面，还是做得非常非常糙。这件事说明乐观派、悲观派两个，从悲观角度，就是我们工作特别糙，很差劲。乐观来说，就是你的空间很大，我们还有非常多值得做的一些事情。
比如到今天为止，每天有一万多人来选择我们的7天体验卡，用7天体验一下我们的听书服务。从他开始体验到每一天的使用，我能不能不断给他更优化的体验，然后在7天结束之后，他没有走，而是加入听书俱乐部成为我们的会员，能够更长时间和我们一起使用这个产品。这种穿透力的工作，我觉得可能是我们要追求的。
第二件事情，我们最近有一个小的事故，这个事故是因为3月5号罗胖的罗辑思维第六季，虽然在今天得到里面它是一个免费内容，但是之前他歇了一个月，休寒假。第五季和第六季隔了一个月，第六季3月5号上线，但是我们居然没有意识到先给同事做一个预告。
因为这个产品是免费的，是不是我们就对免费的用户缺少了一份重视或者说尊重？因为这中间停了一个月，所以很多用户在这个月里就不再使用罗辑思维这个产品了，但是昨天我们又重新开始更新了，这种情况下难道不应该对我们老用户做充分的送达通知吗？如果他们愿意的话，他们可以重新来使用这个产品，这不是我们服务的一部分吗？但是我们就没有去做这个工作。今天在内部的一个会上，有人说我们所有人都忘了。我说我没忘，我就是暗中观察看到底有没有人想起来这件事，之后发现3月5号确实没有人想起来，然后我们就把这个问题提出来。
这件事我们当然是有损失的，对用户是不负责任的，但是为什么我这次就憋住不了做这个提醒？不是说我有多高明，而是说我如果在之前提这件事，不就是在假期里给大家布置一个任务吗？脱不花又扔了一个活，你还是行礼如仪去做这个事情。但是如果上线之后，我们发现确实是一个问题，而且所有人真的没有意识到，这个时候对于运营产品的人来说，就有一个深刻的印象，这个维度必须考虑到，以后再也不犯这样的错误。我觉得必要的代价还是要付的，所以这是我们的一个运营事故地这个问题还是要提醒大家，类似这样的事故，你说它大，它肯定也不算一个大事故。但你说它，我觉得怎么说呢？事故这事就是积少成多。以前不是有一个数据吗？多少次微小的事故就会酿成大祸，我觉得得到今天也不是一个特别小的产品了，还是要提醒大家，不能放过自己这种说大不大说小不小的事故。
你就想想这个公司的氛围多可怕，有一个CEO明知道有一个问题，她就是不说，等着逮你一个错。这让我想起一个段子，前不久看到的一个段子。有一个老公趁老婆去洗澡，就偷看老婆的手机，发现他老婆给他丈母娘发了一条微信，说我今天心情非常不好，我先去洗个澡，回头我要揍丫一顿。他丈母娘回给她的是这样一句话，不要无理取闹，先翻翻旧账。脱不花就是天天翻翻旧账。
今天我们聊的话题是怎么样提高工作效率，依我说，这个时代要想每件事做对，不可能，犯错犯得值就行，可以走回头路，不走冤枉路。说白了，提高工作效率，依我说，最好最好的方法就是找合作伙伴。我前两天看刘润老师发了一条朋友圈，盛赞脱不花，有脱不花这么能干的CEO，这个公司怎么能不好呢？更何况这个公司还充花费送了一个快刀青衣和罗胖，其实好的合作伙伴都是充话费送的，提高工作效率是最根本最根本的要求。
你要干成这真的完全就是跟你自己没啥关系，真的是靠时代。当然你是不是对这个时代还有点判断力？当然有，主要还是看时代，干好一件事主要也是靠别人，靠协作，以及协作带来的效率。评价什么叫好呢？就是水平高、效率高，你能够比别人更快更好地完成一件工作，更快更好靠什么？靠周边所有人愿意跟你合作，所以才使得你能够交付一个高效率、高水平的结果。所以，这件事情主要是看你跟别人能不能建立协作。我对很多同事说，我都不要求你干成，也不要求你干好，我的要求是你能干一件事就已经算是会工作了。靠你的工作套路、工作方法、靠你是不是很踏实，是不是吃苦耐劳。今天围绕这几点我谈一下自己的感受。
1.避免李大爷陷阱。很多人甚至于公司都有这样的毛病。什么叫李大爷陷阱呢？张大爷和王大爷下象棋，李大爷站在旁边，他是这个世界上最懂下棋的人，但是他就不上手。你站在旁边发表评论，你看到这件事情和你自己真的去干一件事情，你的感受完全是两回事。这甚至跟你的知识水平和能力储备都没什么关系。
创业之后，我自己是觉得说我对很多事是充满了恐惧和敬畏，因为很多事情当你自己没有干过，你只是坐那评论的时候，你可以说得头头是道，你觉得对方这么傻，那么傻，完全是一个傻子。等你一上手，你会发现原来你站在外面高，水平虽然非常高，但实际上只控制了三个点，等到你亲身入局之后，发现里面有20个控制点，有17个你从来没有想过，组织这件事的难度非常非常高。
之前我不记得是哪个投资人说过一个例子，我觉得还是非常确切的：有两个人，一个人在路边卖地瓜，一个人在大外企当副总，当得也挺好，两个人突然今天都要创业了，你说哪个更有可能干成？投资人说实事求是的讲，是卖地瓜的更容易干成，为什么？因为他懂全流程，从产品到销售到客户关系的维护到选址，这事人家全干过。对于我们来说，我所说的上手能力，就是避免李大爷陷阱，就是这个意思，就是不要当评论侠，不要当键盘侠，如果你对这件事有看法，就要亲身上手。不是说这事必须得你干，而是说即使我发表意见时，我也会想如果这事是我干，我应该怎么发表意见，而不是只发表说这事不对。如果你没有建设能力，那你就闭嘴，说明你就没有看懂这件事情。
当然我们今天谈的问题是你到底能不能入局真的上手，我觉得我们同事是有这个能力的，叫做零预热进入状态。比如说他在一个公司指挥很多人了，到我们公司来谁也指挥不了，每个人必须自己干一摊事，我觉得这个适应挺难的。但是我后来发现恰恰这些人自己上手就能干活，不需要预热时间，或者预热时间极短，立即进入工作。他知道我怎么样快速上手，控制住这件事的关键点。
很多人上手说就是我要当老黄牛，我要从头干到尾，上手首先要建立真实的手感，外面看只有三个控制点，进来之后有20个，你对这件事就有真实的手感，我也知道这件事怎么干好。我必须表扬马想同学，整个我们的运营团队已经挺大了，会发现有一个事，之前要占一个人的工作量，就是管理我们的官V。我们经常会陷入这个讨论，干这事的人说需要整人的工作量，管这件事的人就说凭什么要一个整人，有多大的工作量？是不是你水平不行？这就进入了动机的讨论，马上就要撕起来。我今天听说马想自己在管这个官V，他说我就想知道一下这件事到底该怎么干。我能上手知道怎么干，我就知道找什么样的人干这件事。也有可能是我们之前的工作方法或者工作定位出了问题，但是问题是也得我自己上手之后，我才知道其实不需要专人，甚至这事根本不需要干，我们应该把这个通道关掉。这就是上手的价值，就是你能够建立真实的手感。但是不能停留在这儿，马想去管官V，他的目的不是为了要去当个小编，而是要建立对这个工作的判断力。这个判断力在什么地方呢？就是识别关键控制点。
我认为关键控制点有两种，一个叫风险控制点，这事一出事就不得了，要出大事，所以这属于不断要报警的事情，要拉警报；第二个叫关键价值点，这个事要是干好了，特别漂亮，特别加分。工作就是在这两个点中展开的，哪个线不能越，那叫红线，越了红线就要报警，拉警报，就是重点风险。哪些事情是属于特别能创造价值的，做好了特别长脸，工作就是在这两者之间。所以这就是为什么军校毕业的军官一定要下野战部队，先在部队摸爬滚打，而且通常军校毕业的军官在野战部队特别被欺负，因为如果你不是从一线这么做出来的，就非常非常糟糕。
前两天我看了一本书，是一本讲美国特种部队的选拔和训练过程的，其中就举了一个非常典型的例子，有一年选拔海豹六队，其中有十个队伍，随机编组。大家知道海豹六队不是招新兵，都是从美国的各个部队当中去招已经最好的军人，完成了军人的职业化训练的这批人，体能最好，技战术水平最高等等。在海豹六队要进行差不多一个月的非常高强度的集训，然后淘汰最后剩下的人。他发现有两个队，比如说一队和八队，一队永远输，八队永远赢，这种情况下淘汰谁不淘汰谁呢？这个指挥官做了一件事情，一队和八队的队员不动，把两个队的队长调换一下，你会发现一调换队长，这两个队的比赛结果就反过来了。这个指挥官详细地复述了这两个队长的工作方式有什么不同。对于海豹六队这种作战型的，而且是特种作战，高风险、高压力，不确定性极强的这种作战部队来说，他的指挥官是不能坐在那写方案的，也不是坐那开会的，必须身先士卒在一线指挥，而且在指挥时，因为他们都是特种作战，不确定性极强，靠的是在长期训练过程当中，因为你自己的判断力极好，因为你的示范作用极好，而形成了那种隐形威信。每个小分队的队长两个特点，第一，自己一定是技战术水平最高，也就是说所有人佩服你，这活您上手干，干得特别棒。第二件事情就是长期的工作过程当中，他能够表现出来对关键控制点的判断力。每次判断就是在演习当中，随机判断，他的判断最准，他能够对同僚提供最准确的判断信号，这些人就形成了隐形领导力。这种隐形领导力对于其他人在作战当中的感染力是极强的，大家就愿意跟着你走。
所以我觉得“会工作”第一条就是立即能上手，不需要预热时间，干什么都能上手。我发现我们公司很多同事是这样的，原来干这，你觉得干挺好的，那事缺人，调过来，临时赶紧，没人干，干一下，又挺棒的。完全不需要预热，效率极高，上手速度极快，这就叫“会工作”。比如说那天开玩笑，我说我们公司有个同事，李倩，去年年度挺胸而出大奖的同事，她管过图书、管过电商、管过内容，几乎管过所有的一切，所有岗位都干过，真的是久经久战。因为她这个人的承受能力也很好，所以每次对她的调动我根本顾不上跟她提前谈话，想一想，考虑一下，都是今天下午就上手干了。但是我发现从我们创业到现在，她真的是每件事都干得好，每件事都没掉地上过，我建议大家在日常工作当中可以观察一下她的工作方式，就是自己上手干，快速形成自己的手感，这样你才能带队伍，带着别人一起干。这是第一个能力。
2.能够展开一个工作界面，这个话我老在内部说，但是我经常看见我说的时候，我们很多同事一脸困惑，啥叫工作界面？其实特别简单，工作界面就是别人跟你的工作结合部，什么叫界面？我们用电脑，用手机，我们都知道啥叫界面友好吧，工作界面就是这个意思，你在你的工作流，如果你把你的工作理解成工作流的话，你的工作流是不是友好的。这个衡量标准是什么？你的整个工作流当中有多少地方是别人可以参与的，别人对你工作的可参与度越高，说实话，在一个公司内部你就能裹胁更多的力量。越多人参与到你的工作中来，你就越能反向影响他们，团结他们，裹胁他们的力量。所以你会发现，用区块链来说就是超级节点，有的人的工作就是超级节点。好像他每天跟不同人做各种各样的沟通和协作，这就叫超级节点。
我对产品经理的理解就是这个，他们会写代码吗？也不会，他们也不会做内容，但是为什么他这个工作这么重要呢？就是因为他们是超级节点，产品经理是一个公司里面工作界面最开放的人。实事求是的讲，有一次我跟咱们一个公司当时是很年轻的产品经理开会，我就跟他开了一次会，开完会之后我跟快刀发一个小窗，我说这个产品经理是不是不大胜任，他说你怎么知道的？觉得他不合适已经很久了。我说很简单，作为一个产品经理，居然他的工作界面不是开放的。这就意味着别人无法参与到他的工作流当中来，那你就没有办法整合内容、运营在一起工作，如果你不是一个超级转接器的话，要你何用？
事实上技术也一样，不要认为技术写代码，你就不需要打开工作界面。昨天晚上我们的少年得到做了一个线下测试，我们的技术同事，我们都管他叫宁哥，他的孩子是少年得到的目标用户群体，就把他的孩子请过来，帮助我们的老师做一个产品的体验。那个产品的体验非常简单，就是提问题，了解别人，表达你了解之后的信息。结果你会发现，宁哥在旁边一直非常懵逼，因为他的孩子才上一年级。整个测试完了之后，他也自己在那反省，说这不是孩子会不会的问题，我都不会，我完全没有办法辅导孩子。那个老师就跟他说一句话，说如果你作为一个技术的大牛，你不会这套套路，你自己的界面不是打开的话，那么当你去跟产品沟通，说你提的这个需求不合理，这种时候你就说不清楚。那就意味着你周边的人没办法理解你的工作，他没办法跟你非常良性地去展开合作。
所以，展开一个工作界面，就是意味着说你要把你的工作流第一个明确，让别人知道你工作流当中的每一个环节，你都是在怎么开展工作的。你的工作依据是什么？什么叫好，什么叫不好？你的工作节点是什么？再一个，每一个节点别人是不是随时可以接入，随时跟你产生协作，你的工作流越复杂，可接入的人和流程越多，你就越是一个超级节点。在公司里就意味着你无限近于这个最大节点。我说的这个工作超级节点在公司内部就是芯片，就是你能不能成为整个公司复杂协作当中的那个底层的基础设施，底层的芯片。我们经常说你要打开工作界面，你要把工作流理顺，按照一个固定的工作流不断地迭代工作。大家以为你是让我做流程吗？不是，是让你固定工作流以后，别人才知道我在哪个点上跟你协作最好。
我举一个例子，我们昨天上线了一本新书叫做《知识大迁移》。我那天开玩笑，我说翻译者太有文化了，把这个书的书名翻译成《知识大迁移》，其实英文书名就挺好的，其实可以翻译成一个代称，就叫做云大脑。这本书说得很简单，就是说现在整个搜索，包括像得到这样的产品这么多，知识已经无所不在，你可以利用很多工具去驾驭知识。这个时候你怎么调整自己学习和获取知识的方式？这本书非常好，对得到干这事的公司来说，我们当然应该把这本书推好和卖好。但是卖书已经是我们最基本面的一个工作，我们觉得最熟的工作，从2014年我们就在做这件事。但是最近我们发现这本书，我觉得这次工作界面的建立就乱七八糟，为什么？因为这次我们同时展开了多个界面，过去卖书就一件事，把书选好，然后电商同事把书上架，罗胖做内容去销售。
但是现在我们希望要给用户提供一个综合的知识服务，心是好的，我们有图书，我们随着图书赠送你电子书，因为这样你可以去做好你知识资产存档的工作，以及不同场景的阅读工作。我们还送你听书，这样的话，你就可以用更短的时间来掌握核心内容，便于你阅读的时候进展更快。我们还提供罗胖做的关于这本书的导读和分享。所以你看我们会提供多个不同的知识服务类型的产品，所以这就使得这件事情比我们原来卖书的时候工作流变长了。这个工作流一变长之后，由于我们的工作界面没有打造好，所以就使得图书组的罗胖，罗胖的编辑，图书内容、图书的选书人，出版社，我们的电商同事，我们的运营同事，我们的设计师，这么多人要按照这一个工作流去组合工作。当这个工作界面统和得不好的时候，我们参与这个项目的人都会知道，出现了过去48小时乱七八糟的状态。
当然谢天谢地，这个项目还是做了。但是，整个统筹过程，这个工作流实际上是非常不舒服的。为什么？就是因为我们在几个关键的节点上，在几个关键界面上没有形成我刚才说的这个能力。在整个这个协作当中没有出现一个超级节点，你说这个超级节点一定是谁吗？不存在的，都很重要，你说是电商的同事不重要，还是选书的同事不重要，还是我们做内容的同事不重要？都很重要，问题是谁拥有整合的权利，就看过程中谁的工作界面协作度最好，大家就会围绕着他的工作流开展工作。这事跟公司对你的授权，跟你的分工一点关系都没有，完全取决于你的工作界面是不是足够友好。大家会自动去找一个最好的工作节点去展开协作。大家如果老围着你的工作界面展开协作，你一定是公司最有话语权的人，最会工作。你说这事有什么难的？我觉得没什么难的，但是问题是绝大多数人真的不会。最近我们在跟其他公司合作一些项目的过程中也发现了这个问题，很多公司在稍微复杂一点的项目上甚至出现兵找不到将，将找不到兵的状态，只能是听着枪声打了，打得莫名其妙的。为什么？就是因为工作界面变多之后，每个人的界面都是封闭的，所以就使得没有变化打通工作。
问题是受损的不是公司，其实是参与这个项目的每一个人。因为这个工作既有可能成为你职业生涯当中特别加分的项目，也有可能成为你的职业生涯当中的负资产。这件事根本跟公司没关系，它就是你自己是不是对自己的职业发展，对自己在职场的影响力有特别清醒的认识和特别旺盛的上进心。它不是公司的要求，也不是我的要求，而是我只是想把这样一套工作的方法能够尽可能清楚地传递给大家，然后不要闷头干活，要把工作界面打开，跟更多人协作，一起工作。
刚才说到“会工作”，娘娘举的例子就是我经常会把她一年半之前说的话扔出来，这件事情比较少见，除非是她现在说的话和一年半说的话是截然相反的两个东西，我可能会翻出之前的记录看一下。这种情况基本上现在没有怎么发生过，更多的是我会挑出我们之前可能三个人讨论的某个东西，再确定说看我们三个人当年犯过多少傻，这种情况会比较多。
刚才说到了如何“会工作”，特别是产品经理这个岗位。我一直觉得产品经理苦逼是在于他永远没有一个标准去衡量产品经理是不是称职，这也导致最近两三个月我一直在招一个产品经理的岗位。昨天我还在说差不多面了50—80个产品经理，但一直没有招进来，就是因为他不像程序或者开发同学一样，我能有一个你写了500行代码，然后我能马上去校验，马上跑一下测你的性能。产品经理很多东西是完全依赖于你的周边协作环境，可能是一个很牛、非常牛的产品经理，但是你没有一个好的设计师，或者是没有一个好的交互，或者是没有一个好的开发，你再牛，你做出来的东西都还是很烂，业内也不会觉得这个产品很牛。如果你的产品不怎么强，但是你有一个特别强的设计师或者技术，别人也觉得这产品很牛，这个产品经理会很厉害。这时候你发现产品经理本身水平衡量的高低完全取决于他周边的协作的团队，他做得好坏完全依赖于别人的成果。我跟我下面的产品经理经常会说一句话，你的所有的目标都应该是把这个版本、这个结果、这个功能如何快速上线，如果它没有呈现在用户面前，你的需求做得再好，原型再好，都是废物，没有人知道产品经理做了什么样的东西。因为我跟微信团队的产品经理沟通比较多，他们内部也非常苦恼一件事情：微信毕竟是这么庞大的国民级的产品了，随便动一个小功能，都是对几亿用户的影响，所以他们上线一个新功能就非常难，非常谨慎。他们产品经理跟我沟通的时候，也经常说太羡慕你们创业公司了，想什么时候上线就什么时候上线，可能这也是创业公司的产品经理比较幸福的地方。
我不能说自己是“会工作”的人，因为我觉得我肯定不属于那种特别聪明的产品经理。很多时候我可能会有一些章法类的东西，就是一些小习惯的养成我觉得特别特别重要。类似于到现在为止，差不多习惯养成已经有8、9年了，我每天至少会强迫自己下载五个新的应用，或者是五个老应用的更新版本。每天最少下载五个，所有的功能我可能会体验一遍。我会问自己一个问如果现在我要抄这个应用，抄它三个功能，我会抄哪三个。每个应用我都会想这个问题，当然我也不一定真抄，想的时候我就会站在另外的角度想这个产品和我的产品有没有结合的地方。时间长了以后，你就会有一种反应，任何时候你想讨论一个新的功能，或者讨论一个新的需求，或者讨论一个未来有没有一个可能性的东西的时候，其实你的脑海里会很容易构建出一个产品的形态。这个产品形态可能不是现在市面上所有的产品，但可能是一个混合体，可能有一点的Facebook、一点的微信等等，形成了一个形态的东西，可能你的脑海里就非常直观构建了一个想法，很多不起眼的小习惯养成之后就变得非常有用。
类似于刚才娘娘说的，并不是每一次会议我都会做思维导图，但如果是比较正式的基于某个课题的讨论，我都会在记完会议记录之后，用思维导图按照我自己想的逻辑把它记录下来，便于以后我自己的搜索和复盘。因为毕竟在这个公司我接触的团队和需求比较多，我会担心我有很多的功能的遗漏或者事情的遗漏，所以我就需要把它记下来，这可能更多是我为工作质量的一个小的习惯。
1.比较大的原则性的东西，我会对产品经理强调比较多的，第一个是讨论任何需求的时候，我都希望他们往未来看，不要往前看。不要考虑之前要砍掉这些功能是不是我们花了三个月做完的，之前我们是不是讨论的很多版本，不这么轻易把它砍掉。我只是看这个东西对接下来还有没有作用，如果没有就应该勇敢把它砍掉，不要有太多可惜的东西。因为很多产品都是被一些明明知道不应该投入的东西拖死的。
2.不要脸定律。任何产品你要做任何创新或者任何方案的改动工作，你只要有新的东西，你都在改变别人的一些思维习惯或者使用习惯，一定会被骂的。因为你做的功能有人用就会有人骂，一定会被骂。但是千万不要怕被骂，骂的过程中你能吸取到别人好的东西，然后做一些改动，不能因为这次是不是有两万人骂我，下次我就不敢做新功能的迭代了。就像上周微信只是搞了一个作者的字号，就很多人骂，怎么这么丑，过了两天，发现大家该打开公众号还是打开，并没有特别大的影响。但是做这件事产品经理就不能因为前两天激烈的反馈，就觉得对自己丧失信心了，接下来就不敢做任何决策性的东西，那产品经理这条路几乎就没办法往后走了。
3.因为我们前天刚开了一个内部的产品技术核心级的会议，他们给我提的要求就是说我们的产品需求能不能按季度出个产品需求？我说不可能，没有这种可能性， 我们是按月份，按一两个版本才能出正式的需求。整个市场是变的，往后一个半月的事情太远了，我没有时间考虑，到时候一定会有新的东西出来。不管对于产品来说，还是技术来说，都要时刻保持前进性，或者是一直在往动态的发展，不能因为我之前定了三个月的计划，我就一定要按照这个计划走。
4.最重要的地方，是一定要敢于作决策。你发现很多大公司的产品经理，他们可能一个公司、一个部门产品经理可能有50—60个，他们要做任何一个版本改动的时候，产品内部先达成共识。在达成共识的情况下，他们最后给技术部门提出的需求就是这是我们产品部门的共同意见，如果这个功能上得好，这一定是大家共同的功劳；但如果上得不好，没有一个人愿意出来承担这个责任和愿意做后面迭代的善后工作。而在得到为什么之前包括我们HR同学非常辛苦，最近一段时间给我找了五六十份的简历，面了很多，也一直没有招进来。因为我需要找一个能够独当一面，敢于自己下决策，哪怕这个决策是错的的产品经理。在我聊的过程中，很多人不愿意作决策，会觉得心理压力比较大，很多时候从一些简历中也能看得出来。
我昨天还在说我收到一份简历，里面看起来就是洋洋洒洒做过十几个项目，这些项目中他列出了30多个数据来证明自己的工作成绩好，但是后来我发现所有的数字都是相对数字，相对数字是什么呢？就是我做完这个功能之后，用户数从5%提升到10%，从25%提升到35%，没有一个数字是绝对数字，你告诉我他是从25万提升到35万，还是从50万提升到100万。最后你会发现这种简历他做的很多功能其实就是为了最后数据的美化，但实际上不管对于产品还是对于整个公司的决策，其实并没有产生太大的用处，因为他的所有信息都是片面的。所以这一块可能是我认为不光是对于产品，对于技术本身，对于产品技术或者对于任何一个在职场工作中的人，可能这几点都是比较重要的。一个就是敢于下决策，下决定，哪怕是错的，错的别人还给你试错的机会，这多好，又不用自己破产。还有一个东西就是任何事情从小的做起，养成习惯，当任何一个小的事情你做两三个星期之后，都会形成一个反应，你每天不做这些东西你可能就睡不着，我觉得可能这一点小习惯对大家会有一些帮助。
最近我看到一个词，我今天想从这个词展开跟大家讲讲什么叫“会工作”，虽然我自己不是很会工作，但是我知道“会工作”晋级的台阶。我最近看到一个词，可以把这个台阶模型化。这个词叫什么呢？——军工六性，是军工业，就是生产兵器，战场上用得着的那些东西，对于一个产品的六个性质的规定，这叫军工六性。你说一个军工产品，武器，应该有哪几个性？你自己先想想，脑子先过一下。我简单跟大家说一下，叫稳定性、适应性、安全性、保障性、维修性和测试性。听着都是很一般的词吧？实则不然，我分析给你听。
一个好的军工产品，首先你得有稳定性，枪能打得出来。第二，叫适应性，无论在极寒极热、水中、空中，各种极端环境下，你都能有环境的适应性。这就引入一个新的要素了，环境要素。不是你自己的稳定性，出现一个新要素。第三，安全性。是在环境的复杂性之外又出现一个新要素，出现了人，有人才有安全性问题。复杂性进一步叠加。第四，保障性。什么意思？上战场，你以为那个产品仅仅是战场上用的吗？不是，它背后有庞大的后勤系统，成本低不低，好不好生产。我现在把这个产品、这个武器预研出来，但是现在是和平时代，我没必要大规模生产，一旦需要，我好不好储存、好不好运输、能不能方便配送到战场，这叫保障性。进一步这个要素越来越多，社会环境越来越复杂，涌入这个系统。第五，维修性。什么意思？就是在战场上用着用着，突然这把枪坏了，好不好修？能不能以最简单的动作去修？还有，有没有可能让一个没受过专业训练的人看一眼图式马上就可以修，这又复杂了。最后一个，测试性。什么意思？就是当一个产品我需要去修它的时候，已经要耽误事了，我有没有可能这个产品我拿起来一看，我马上就知道它好用不好用。是在它性能的完备状态，还是性能已经降低，是好的还是坏的，一眼可知，不好的我马上就不用了，这叫测试性。相当于我们用手机为什么时时刻刻告诉你电量还剩多少呢？就是测试性。一个军工产品一定要从它自己本身到适应各种各样的复杂因素的涌入，这六性才能够规定这是一个好产品。那你说这个军工六性跟我们会不会工作有什么关系？关系太大了，我们顺序地去看。
1.一个大学毕业生，我们假设你是名牌大学毕业，本专业学得也很好，你有知识，有能力，有技能。好，这个时候你作为一个产品，说实话，你只完成了第一个性，叫稳定性，你可以稳定地输出某种性能了。大学教育，或者我们说极端一点，几乎所有现在的教育系统，能够输出的产品也就到这儿为止了。你看，我们在学校受的是什么教育？学校有一个天条的纪律是不能违反的，什么纪律？考试不能作弊，也就是说所有的东西你都得独立完成，知识要装到自己的脑子里。在学习教育当中，是没有协作界面这一说的，它只对你个人打造能力。所以，什么叫工作能力？完成这种稳定性，一把枪能打出子弹，这只是第一个台阶。但是，一旦到了工作现场，你发现第二个台阶的要求就出现了。
2.我们按照军工六性一点一点去对照，第二个特性叫什么？适应性，环境的适应性。到工作场景，对不起，那不是答考卷，一个工作任务下来之后，你能不能做稳定的性能输出？这你说了可就不算了。项目意外被停掉了，你想说服一个用户，这个人就是不买你账，做错了一件事情，也许还不是你的责任，受到了无妄之灾，这都是极端环境。在极端的复杂环境下，你能不能稳定地输出你的性能？这对很多大学毕业生，我看就是一个很重要的考验。解决这个问题的方法其实非常简单，就是你是不是职业化，从第一性，稳定性向第二性适应性过度，能不能稳定地输出。什么叫稳定地输出？举个例子，比如说在机场，你是一个机场的管理人员，现在天降暴雨，很多顾客找你大吵大闹，在你的办公桌面前拍桌子骂你。你能不能一直保持职业性的微笑？这是个能力。
我们合作当中也是这样，比如说客服，客服为什么压力大？就是因为很多人没有完成这个职业化的能力改造，他觉得那个用户打电话骂他，那个情绪就崩溃了。客服这个职业，我听说有的大公司的呼叫中心做专业客服的，每年员工的流动率达到30%以上，甚至有的更高，为什么？大量人实际上都完不成这一级过度，用户再着急，再不礼貌，他针对的是这家公司的产品，不是针对我。能够把自己的身份和自己的职业身份区别开来，在不同的环境下都能够稳定输出自己的表现，这就拦住了绝大多数人，你别看只是一个简单的要求。
3.好，接下来，我们称之为叫安全性。在战场上当然这个枪不能无故炸膛等等，对于一个工作来说，安全性的本质是什么？是周边协作者能够放心跟你合作。请注意，这在职场上是一个重大的台阶。我们经常会表扬一个人，在工作当中表扬一个人，叫事放到他手里不会掉到地下，这就是安全性。你已经可以独立地处理一个复杂的协作情况，而周边的协作者不知道怎么回事，对你就是放心，知道这个事不见得一定会做成，但是它不会掉到地上。什么意思？就是你会按照一个固有的套路，形成对这个复杂性的封装。这一级很难跨过。我们经常说职场升职，很多学生阶段的人认为升职，就是跟小学阶段的小队长、中队长、大队长，是组织对你的奖赏。错了，你只要带过一个组织你就知道，你给一个同事，让他带队伍，封官，有自己的团队，这本质上是什么？就是他封装了某种安全性。你知道有一个复杂的情况，我不需要再告诉你怎么办，你可以在一个小系统之内 独立完成这个封装。
脱不花前两天讲了一个词我觉得挺好玩的，她说有的同事工作就像扫地机器人，早期的不智能的扫地机器人，需要给他编程，要教他这个动作怎么干，你教给他，他能跑到底。一旦遇到一个桌子腿，那个扫地机器人就在那挡住了，过不去。你只要不能完成周边的人跟你协作的这种放心，知道你能处理这样的复杂情况，对不起，你永远没有升职的可能，升职跟你的个体表现无关。我再强调一下，跟你的个体能力表现无关，它只取决于一点，就是你能不能够封装复杂性。一个事情交到你手里，你周边的协作者能不能放心，对应到军工六性，我们讲的就是安全性。当其他的人出现在你周边的时候，你能不能提供稳定的表现。请注意，我们现在讲了三个性，你从一个品质优良的、有能力的、有知识的大学毕业生，到怎么完成第二性的转化，叫适应性，也就是你完成职业化的能力塑造。到第三个台阶，这个时候你已经有升职的可能了，就是你提供安全性。
4.保障性，什么意思？就是你有可能在时间流当中组织一场大型协作。刚才脱不花批评了我们昨天这个上新的动作没有做好，各部门的协同不好，为什么？就是因为缺了这么一个灵魂人物。我再重复一遍脱不花刚才的话，这个灵魂人物其实并不是任何组织给你的授权，是所有工作界面各个岗位工种的人，本质上都能担任这个任务，就是总接口、总协同人。但事实上发现在昨天我们公司内部的协作当中，这个人并没有涌现出来。所以，你也不能说哪个版块有错，都没错，但是感觉就是分头乱打，每个一个章法。
到了这个级别的时候，实际上就出现了大公司的所谓条线，或者是大产品的VP一级的人物了。他为什么能做到这一级？就是因为在时间线上组织复杂的工作，说白了，就是把一件事当做战役去打。战役和一般的协作不一样，它开始有了时间上的节奏感，哪个地方上时间的关键控制点，什么时候我要投入最重的资源，哪个体验绝对不能放过？这叫节奏感。兵力和资源投放在时间点上的那个关键时刻的判断，有这个判断，有这个时间上的感觉，你就不只是提职加薪的问题了，你就可以在一个组织内负责一个单独的方面。这一级也拦住了绝大多数人。
你看大公司人，总监级，手下有几个兵的人是很多很多的，稍微有一点职场历练的人基本上都可以胜任总监级。但是升到VP，单独管一个产品特别难，因为你时间感不够，你不知道哪是重点，你不知道怎么冲击和组织一场战役。因为在职场当中干成了的人，经常会把所有事变成行活，分工协作，各自有各自的岗位，盯好自己的摊。但是请注意，他在时间上的节奏感怎么把握？这是第四个性，我们称之为装备性。
军队装备就是这样，明明只是一杆枪，我能不能把这杆枪还原到时间线当中。平时这个枪研发出来，我并不需要大规模装备军队，但是一旦启动战争，我马上可不可以武装一百万军队。我储备的产能在哪里，储备的产能在整个空间地理上的分布如何，相应的铁路配备是不是到位，我有没有可能瞬间在十天内形成大规模的产能而且调配到战场，这就是战役组织性，所谓的装备性指的是这种时间上的节奏。达到这个境界的人已经很少很少。
5.维修性。什么意思？就是你有没有可能在组织一场协作的过程当中，考虑到在时间空间等等各种复杂情况下的备份问题。假设出问题怎么办？我建议你去听一听张潇雨的商业经典案例课里面的亚马逊公司，你看它做的任何大手笔的事情，刚开始走算好了，即使是失败，这个成本我自己能覆盖。你要是能做到这一层，做到可维修性对于一个系统，你一定是成为一家公司CEO的人才，你自己就基本快要踏上可以创业的台阶了。为什么说快要踏上？一会儿我还要讲第六个性。
第五个性，可维修性。比如说我们得到APP，我平时跟脱不花交流的时候，她是我们公司的CEO，水平比我高。她就会经常想，现在的业务是一个什么状态。好，现在我要在哪去储备一个战略品种？这个品种今天可能没啥用，但是很可能是公司都到下一步发展，它接上成为下一步的动力。这个考虑就很重要，比如说我们现在做少年得到，少年得到到底是啥呢？在整个那盘棋当中的位置，很重要的一步就是为这家公司未来的战略发展去下一颗接应的棋子，它的重点不在今天。这种遍布空间时间上的那个总体的协作系统的安排，这就是一个CEO必须要具备的能力了。平时你不能天天工作，从早上六点工作到夜里12点，你以为那就是合格的CEO吗？不是，得社交的，得和整个社会生态有各种各样的互动的，为什么？因为你脑子里面有维修性这一条。
6.但是更重要的是第六级，刚才我们讲测试性，就是你随时随地能够让周边的资源看到你的状态，这个就是最高级的境界。为什么这么讲？得到APP现在基本上可测试性已经快做出来了，还没有做到极致。什么意思？就是我们为什么要这样开例会，让我们所有的用户知道我们的全盘计划现在运行的状态所想的所有事情。包括哪个知识服务平台，当然他们管自己叫知识付费，我们不这么说，哪个知识服务平台敢把这节课有多少人买放出来？没人敢吧，因为这后面有太多的问题要处理。
比如说两个老师互相都觉得我水平比他高，我的课怎么就卖得没他好。有的老师就会有这样的心态，这是给自己徒增烦恼，但是为什么得到APP就勇敢地放出来，这就是为了增加自己的可测试性。要让周边所有的资源，尤其是潜在的资源看到我们的透明度，看到我们在干什么，我们要把自己的状态随时和整个社会尤其是那些现在不在我们视野内的资源去同步，让他们知道怎么跟我们协作。这就叫可测试性，让自己呈现透明度。
到了这个份上，你知道你在做什么吗？实际上你在做两个东西，一个叫品牌，一个叫势能。说到这儿，我们可以再回溯一下刚才我们说这几级台阶。第一级，稳定性，这叫自己要强。第二级叫适应性，就是你能够适应各种各样的协作环境，提供稳定的价值。第三级叫安全性，让所有周边的人对你放心，知道你可以处理小规模复杂性事件。再上一级，你能够打出时间上的节奏，可以组织协作的战役。第五级，能做到战略级别的协作规划。第六级就厉害了，是能够吸引协作。
所以我们说啥叫“会工作”？“会工作”不是你工作能力强，而是你能够组织协作。我们再看刚才我们讲的六级，你自己是一个很好的价值点，你这个价值点在各种环境里表现稳定，你表现稳定之外，还能让所有的周边节点相继放心你的表现，这是第三级。再往外一看，你能够在时间上组织其他节点形成冲击波，打出节奏。再看，你能够大规模地跨越时间和空间，跨越现在、过去和未来，组织资源，形成一个系统。到最后，你甚至都不必去组织资源，组织协作，你往这儿一戳一站，你的测试性、你的透明度、你所释放出来的信息能够被动地吸引协作资源。
什么叫“会工作”？“会工作”就是会协作，而会协作大概是有上面这么几个境界。今天我是从军工六性，这是从一个独特的行业借鉴来的这样一个思考模型，跟大家讲这个问题。我自己还属于每个阶段都能认知到，我自己也不是完全能够做到，但是确实它是我们不断培养自己的工作能力，不断让自己迭代的一个过程。你发现没有，在这个过程当中你不必需追求什么名利、什么升职加薪。随着你的界面进一步向复杂因素打开，你能够以不同的样式去协作，后来的名利权所有的东西会随之而来。因为这是社会组织协作的必需，必须给你这样的人足够的奖赏、足够的权利、足够的名望，社会协作才能展开。所以一切都是结果，根子在于工作能力，怎么样“会工作”。
今天我想讲的是，你怎么样能够开展一个复杂工作。复杂工作的潜台词就是你没干过，或者它很难驾驭，它的复杂度超出你的经验值，这种情况下叫复杂工作。如果你可以通过每天的刻意练习就可以掌握的事情，就不叫复杂工作。复杂工作会出现很多特点，比如它会有临时性，因为你没有办法事前练习，也有可能出现多头协作，协作方特别多，你要面对的人特别多，所以显得很复杂，每个人的情况都不一样。另外一个，就是它很新，甚至在一家公司里你都没有成熟经验可以借鉴，所以你会觉得它很复杂。
我印象特别深的是在很多很多年以前有一次出差去拜访一位企业家，当时因为是个周末，这个企业家就带着他的小孙子，大概是6岁，还没上小学，跟我一起吃了个饭。当时吃饭的时候说起一件事情，大概是这个公司的改革，要做一个战略上的调整，我们就说这件事很难，非常非常难。这个小男孩当时插了一句话，这个小男孩对我认知上的启发我一直记到今天，他说爷爷，这事不难，这事只是很复杂。当时我们全都震了，一个6岁的学龄前的孩子怎么可能分得清这两件事，甚至我们大人都没有意识到其实这两件事不一样。
今天回到我们的工作现场，我仍然觉得这句话还是值得跟大家说一次，就是太多太多的事情不是难，难是指的你完成不了，你能力不够，它只是很复杂。它复杂到你觉得它很难。我们今天说的这些事情，其实是怎么解决复杂的问题。它不是让你从无到有发现一个新的化学元素，那事确实挺难的，我们绝大部分没有这个能力，对于我们来说，我们在日常工作中其实遇不到什么难事，所有的事我们都可以在人际范围内解决，本质上这事是复杂的。如果我们开展一项复杂的工作，我想到的是五件事情比较重要。
1.就是你要有外部视角，这个我们在做知识服务的时候，经常叫外部视角。在开展复杂工作的时候，你接到这个事的一瞬间，必须要把自己切换成一个外部的人。目的是什么？就是理解一下真实的目标是什么。因为一个工作如果它很复杂，比如说线头特别多，看起来特别大，这个项目时间特别长，就很容易出现多头的目标。就好象这个也重要，那个也重要，这个领导也跟你说两句，那个领导也跟你说两句。
作为一个小朋友来说，你可能刚参加工作，你可能特别蒙，我到底要完成多少事情。但事实上一个项目本身一定有一个真目标，其他都算副产品，这个真目标到底是什么？这个真目标是你自始至终不能丢的。但是我想提醒的是，如果你不能切换到外部视角的话，你可能就永远不能理解这个真目标到底是什么。所以我强烈的建议大家，你接到一个活不要觉得是我领导给我派了一个活。
我经常遇到我们的同事，我就觉得说你这个怎么就是很委屈的，接了活就走了，好像我给你栽了赃陷了害，你为什么不跟我讨论一下，聊聊这件事还有什么其他的想法。后来我想了想可能是两个原因： 第一个大家习惯了，卷子发下来，就不能再举手问老师了； 第二，你不是一个外部视角，你是一个纯粹的而且超级自我驯化的内部视角，你觉得是我的下属，我给你布置了任务，你只有领走任务这一个动作可选，没有选择权。
当然不是，你完全可以选择外部视角，以我为例，比如说脱不花给我派个活，我能不能理解这个活的真实目标是什么，如果我没有把握，我是不是反向确认一下，我要对产品、对运营，这件事的真实任务是什么？你到底要一个短期内的用户增长，还是要激活原有老用户。你要激活的原有老用户是已经付费过的用户，还是没有付费的用户。你要激活的用户到底是本周登录的，还是已经两周没有登录的，这个目标不断地澄清，澄清到一个真实的实质上要解决的这样一个问题。
比如说我们得到有一个非常好的线下团队，他们非常强，他们每年要干跨年演讲这样一个超大的复杂项目，他们从年头到年尾都是一个个大型活动，没有一个活动少于一千人。但是我最近跟团队交流的时候，我提醒他们，你们要切换到外部视角来理解，因为每一场活动都有现场参与的人，都有线上参与的人，有直播、有录播，有就在现场的人。每一场活动的真实目标是要打动谁，有的活动是要打动线上的人，有的活动核心目标就是在场的人。这时候你整个产品的设计和体验设计完全不一样，你的控制点完全不一样，你项目组合的方式也是完全不一样的。
所以我想提醒大家的是，一定要有外部视角重新想一下真目标到底是什么。当你明确了这个实质上要解决的问题之后，你就可以反过来再想一个问题，你要能想到这个问题你就高级了。就是如果我要实现的是这个目标，现在采取的这个方式是最好的方式吗？因为你采取任何一个方式去行动，采取任何一个行动方案，都会有利弊，都会有成本，都有潜在的收益可以算。
很多时候你看不清楚这个方案好不好的时候，或者你觉得只能去执行的时候，是因为你不知道有真目标。虽然脱不花让我干这个活，但是我要告诉她这不是最好的方案。你一定要相信，在这个公司里面，如果一个人能够跟他的领导，或者说他的老板去讲，说这不是最好的方案，为什么。他一定会得到超强的尊重，你的地位非常非常高，因为这标志着你是一个独立思考，而且能够挑战团队经验的人。其实对于我们这样一个团队来说，这种能力是非常非常宝贵的，所以这是第一个我想说的，就是你能不能用外部视角界定真目标。
我必须夸一下我们的董事长罗胖，因为经常很多事情进行了非常长的时间，而且每年都在变化，甚至跨越了好几年。干着干着你就会有点蒙，因为这事有点不太对，但是不知道怎么不对。每当这时候罗胖的心法只有一个，就是脱不花，咱们停一下，如果没有以前固有的认知框架，这事本来是个什么事。不要想你的资源、不要想你的惯例，你就想这事本来是个什么事。其实这就是著名的英特尔格鲁夫的段子，假如换了一个CEO来干这个公司，他会怎么干？所以这就是外部视角的价值。
2.当你知道了真目标之后，你带着真目标，我觉得就是你要学会拆借，我个人经验，基本上会拆事情。
a.要拆利益相关方，多少人跟这件事有关。利益相关方不仅仅是指因此获益的人，也有可能是因此利益受损的人，也包括了利益与此无关的人。
你要知道这件事的复杂往往是复杂在人际层面，所以一定要先把人际问题想清楚，谁是你的盟友，谁可能是你潜在的障碍，谁是你合作的对象，谁今天不是你合作的对象，但是是你要争取的对象，谁是受益者，谁是资源提供方。哪怕就是一个内部项目，你也要把利益相关方想清楚。利益相关方如果是外部就更重要了，因为每一个利益相关方都跟我们公司的长期声誉有关系。把这些想清楚以后，最重要的就是盟友多多的，敌人少少的，这是第一个。
第二个，更重要的问题就是怎样让你的朋友都有存在感。我过去曾经跟罗胖讲过，因为很多人问我，我又没有什么文化，当然我原来是做管理咨询工作的，而且干得还可以。很人就很奇怪，说你的背景怎么能做管理咨询呢？以及你跟你客户的关系还不错，怎么做到的？我说我有一个窍门，这个窍门就是把每一个人变成利益相关方。大家知道做咨询的时候，有一个很重要的决定生死存亡的瞬间，就是提案，你完成了这个方案，你要向高层提案，他们认同方案，你这个项目就可以往下进行。如果他们不认同这个方案，哪怕是在会上挑战你这个方案的某一个部分，你这个方案接下来的执行就会非常不顺利，你的项目会延期，你会收不到钱，或者项目根本进行不下去。很多人的工作都是在这一步卡住了。
我就经常跟罗胖吹牛，我说当时我负责提案的项目百分之百的通过率，为什么？当然不是因为我水平高，是因为我有一个窍门，就是在我们方案上会之前，我一定百分之百做到所有参会的人每个人都一对一听我讲过这个方案。为什么？只要他投入了个人时间在这件事情上，这件事情就不再是我的事情，没有任何人有义务支持我的事情，他要支持他自己曾经参与投入过的事情。而且更不用说因为你有沟通，所以能建立信任和更深的理解，他是第一次听方案，还是第二次听方案，效果是完全不同的。所以当你在拆解这个利益相关方之后，最重要的技巧就是能不能保持开放，把每个人变成自己人，哪怕是个内部项目当然也是一样的。
在我们的内部项目里，可能你没有什么敌人，因为没有人破坏你，但是至少很多人会觉得这事跟我无关，我为什么要投入时间支持你？随着公司规模的扩大，这件事是你躲不掉的，你怎么开展这项工作呢？就是想方设法跟所有的利益相关方保持密切沟通，把他拉下水，投入时间和精力，支持你替他做的这个项目。如果他能感受到这一点，这个工作是你替他做的，那他对你的支持会超出你自己的想象。
b.要拆解你的动作组合和自身能力。动作组合，完成这件事这么复杂，所以我要做纸上作业，我要拆一下。这个对我个人来说，真的就是纸上作业，我会写出来，因为只有写出来，你会发现脑子里的东西才有可能被结构化。所以你要拆出来一个动作组合，到底这些动作怎么组合的，到底多少动作组合能完成这个复杂项目。然后你要看在每一个动作上，你的能力是什么样的，一件事之所以复杂，就是因为你自身能力有限，肯定是你个人的能力是有限的，你要去评估：第一，不能甩锅，你能做的事情不能甩给别人；第二，你要清楚的知道，也不能贪大，你要清楚的知道你的能力有限。
分清楚这个问题，你就可以做第三件事情了，就是拆资源，你的资源需求和你现有的资源是什么。能力、资源、需求、动作和你现有的资源匹配，这四者之间就能形成一个动态的关系，本质上你在管理一个复杂项目，你就是管理这四者之间的动态关系，不断地围绕着你离真目标的那个距离来调整这四件事情。
那你就知道说什么时候你应该咬着牙挺过去，什么时候一定要去找人，什么时候你要跟公司谈条件，什么时候你要花钱，而不是一笔糊涂账。
所以我一个任务或者一个事交给新同事的时候，我经常会跟他们讲，你先去想一想，两天或者一天之后来找我，说说你是怎么想的。其实这时候我个人希望的就是你去完成任务的拆解，我们就知道这个机器运转起来有多少个零部件，我怎么支持你。所以我自己觉得说很多时候我们的同事缺少一种谈判意识，就是你在我这里只知道领活，你浑身是铁打不了几个钉，我更希望你有谈判意识，带着明确的拆解方案找我，在这个部分我要跟公司谈判，我要一个什么条件。这时候其实我们整个组织才能更好地帮到你。
第三，完全是我个人经验，你不能直眉瞪眼出门了。很多人是这样的，任务领完，大家想想就开始干了。对于简单任务是可以的，但是对于一个你陌生的，难以想象的复杂任务是不行的。这时候我建议大家做一件事情，我自己把它称之为框架性学习。什么叫框架性学习？知道个轮廓就可以了，为什么呢？因为你不可能通过间接的学习，然后来成为一个专家，这绝不可能，你不可能通过看书成为一个专家，所有的事情都一定是穿过你的身体，而且反复穿过，你才可能成为一个专家。这个时候你没有必要把时间浪费在让自己成为一个专家上，我指的是做复杂项目的过程中，你要做的是快速扫描框架性的学习。
刚才刀哥说的功能特别有用，你要解决一个问题，应该第一时间上得到去搜。因为得到所有的知识点和知识都是精选过的，快速去搜，使用免费试读功能，把所有跟这事有关的事情全部看一遍，这就叫框架性学习。当然没有得到的时候，你靠百度也知道得差不多。这主要是两件事情：第一，通过查书查文章，你知道这件事情大致是个什么事；第二件事，找到人，如果这个领域是别人干过的，或者有一些专家。
你通过搜索就能看到谁在这件事上有经验，接下来非常简单，要么把书深入地读，至少概念上知道怎么回事；找到人之后，给他写邮件、发微信，找他认识的人，请他介绍。我发现经常我们有些小朋友因为看了书或者热帖发现这个人有意思，就去拜访这个人，结识之后很失望。你不要担心这个问题，每个人都是你前进路上的一个抓手，或者一盏路灯，这个人错了没有问题，只要他在圈子里有一定的影响力，他一定知道这个圈子里谁厉害。你就可以沿着路标一路往下走，直到找到圈子里顶级的大神。
大家知道我自己没上过大学，但是我还是从很多非常顶级的专家老师身上学到了很多东西，我求师的路径基本就是这么过来的。先找到一个人，不管对错，顺着往前找，你早晚会找到这个行业的明灯。这就是所谓的框架性学习。 即使是如此，你也不能指望别人给你一个完整的答案，所有人的经验都是局部经验或者个体经验。如果因为你认识谁谁，或者你看了多少材料你就一定成的话，这个幼稚程度就相当于说我做饭，全中国人民都会吃我的饭。
整个过程你应该清楚的知道是完善认知，他让你不断地建立对复杂任务目标的重新认知，它是一个完善认知的工作。有了这个工作你会知道每一个工作特别愉快，因为无论结果到底有没有达到最初设定的目标，但是整个过程都是一个学习和成长的过程，对个人来说是非常非常愉快的。
第四，我知道了目标是什么，我完成了框架性的扫描，知道大致怎么回事了。接下来是不是去做呢？我觉得这是我们很多同事最容易犯的一个错误，大干快上。我特别要提醒大家，最节省公司资源，最容易干成的方式，你的第一个动作应该是求助。你一定要知道，这件事情对你非常复杂，非常难，对另外一个人来说，可能是举手之劳。你一定要学会求助。
大家知道我有两个孩子，我大女儿3岁半，小女儿1岁半，大女儿经历了这个过程。现在小女儿正在经历这个过程。你会发现小孩很有意思，到了1岁半，她的心智开始突飞猛进，是语言爆发期，也是一个心智的爆发期，但是她的能力非常有限，比如她跑不了那么快，够不到那么高，所以你会发现在这个时候小孩进入一个叛逆期，特别容易抓狂，突然情绪就崩溃了。我就会训练我的小女儿本意，就是妈妈帮帮忙，我就可以拿到饼干，那我为什么着急呢？
其实这个帮帮忙的能力是所有人调动这个世界所有的力量为自己所用的能力。你不要认为我的能力是有一个边界的，这个边界是不可融合的，外人是是外人，我是我。不是，当你学会调动外界力量的时候，整个世界都是你。所以这就是人的进步，你会使用工具，你会使用各种各样的工具，哪怕是人际的工具。
所以很多时候我发现我们的很多同事，包括很多内容同事一接到活就闷头去干，我就特别着急，我特别想说这事我有办法，我只是没有时间干，你为什么不问我呢？你为什么要走弯路呢？我当然20岁的时候也不相信这一套，到我40岁的时候我就知道这件事特别有价值，通过求助的方式，不仅可以让你更低成本地完成一个任务，达到一个任务。更重要的是你的求助过程，你要一遍一遍向你的求助对象去讲，去求助你在干什么。
这时候它就会倒逼你不断澄清自己的目标，不断地思考这件事有什么价值，这件事对别人有什么价值，因为对别人没有价值的话，别人就不会帮你。所以求助是一个特别良性的合作，特别良性的动作，既能让你更开放地面对别人，同时也能反向逼迫你用别人的轻蔑、不参与或者是热情地参与，去逼迫你去思考，我正在做的这件事情能为别人创造什么价值。这件事情才是你真正打开工作局面的开始。
所以我自己觉得很多年轻的同事可能是考试考习惯了，所以丧失了开放的求助协作的这样一个能力，这其实是非常非常可惜的一件事情。而且如果是内部任务还好，因为别人会盯着你，你的领导会盯着你。但是如果你是代表公司在开展一个开放性的任务的话，你不会求助，就意味着你会丢掉所有的利益相关方。最后大家所有的利益相关方，本来都可以有存在感的，因为你不求助，因为你不开放，他们都会变成一个作壁上观的人，同时他们也没有存在感，这件事情跟我们从小受的教育挺不太一样的，但是我希望大家能够重视这个问题。
最后我想说的是，在做事过程当中，如果你已经求助了，就意味着这事真的开始了。我特别想提醒大家四个字，少想多做。罗胖今天早上的节目我觉得特别好，我们什么时候应该停止思考。思考能力当然是一个人非常重要的能力，包括反思能力，包括不断往前探索想问题的能力。但是你一定要知道，在解决问题这件事情并不是想得越多越好。经常有些朋友来问我，我就说别想了，你就去做吧，过程中你会产生变化，这才是一个正确的路径，而不是想一个最优方案。
这个时候我比较建议大家，第一就是你要默认这件事能做成，这件事不难，它只是很复杂。第二件事情，即使它能做成，你就要带着做成的建设性去推动这件事情，然后少想，只有真目标值得想，除此之外的一切都不值得想。他怎么想，别人怎么看我，我做成了怎么样，我做不成怎么样，所有都不值得想，你只值得做一件事，就是每天争取把它往前拱一点，那个测不准原理就会发生变化。我们老是强调多思考，我个人觉得在做事过程中，其实少想一点，多做一点，多往前推动一点，多测试一下真正的水温，可能是更重要的，也是更有效的一个做法。所以，这就是我想跟大家分享的比大家早工作这么多年，我的一点心得体会。
脱不花真能说，不仅会组织复杂工作，还会说。这两天我们在聊一个问题，这个时代什么行为最败家？最近经纬投资的张颖发了一条朋友圈，倒转20年那时候最败家的人是什么人？富二代，花天酒地。这时候最败家的富二代是特别上进，愿意搞投资的。你会发现这个区别在哪？花天酒地吃喝嫖赌，他其实除了花钱之外，他还要投入一个成本，叫身体，身体扛不住，你能花的钱还是有限的。但是投资靠的是什么？他没有身体的参与，完全是用观念对这个世界的理解。所以我觉得我们公司在这方面就做得特别好，我们公司从我到脱不花、快刀，我们每个人没有一个只是下命令喊号子，我们每个人都在做具体的事情。这就相当于花天酒地，我不是靠这个观念来影响这个世界，我是用自己的身体去找到跟这个事的体感。
确实我们公司很难会有空降兵，因为确实也有在内容市场上做得很好的人说要不我去得到，但是没法谈，一谈他往往想象的就是我能不能“带队伍”。这个词虽然只有三个字，但背后的潜台词非常丰富，意味着我岁数大了，我有经验，我能不能只说不动手。大概在我们公司近期内不会出这样的人，我们公司上上下下所有人都要做具体的事，把自己的身体放在事里，这是控制复杂事情的第一要务。这个事在我们公司不太存在，只是一个感慨。
今天我看脱不花定了这么一个题目，怎么组织一个复杂的工作。我突然想到一个比方，就是打仗，人类的事物还有什么比战场更复杂的？战场上基本上都不可控，地形不可控，你自己的装备不可控，尤其是敌人的动向不可控。前一阵我看到谭伯牛写太平天国，既没有成形的装备，更不用说有空闲下来训练的时间，不可能。那么短的时间席卷全国，从广西打到长江流域，占领南京，不可能是一支成形的团队。
对面的清政府毕竟是正规军，湘军的战斗力到底在哪？湘军自己也很困惑，谭伯牛找来找去找到一段史料很有意思，太平军带着乌合之众，第一条叫声色，另一条叫奔走。
声，组织大家喊号子，声音喊得亮，每个人拼命喊，我们军训过的人都知道，第一件事就是排队把声音喊出来。色，你看太平军的服装，大红大绿大黄。声和色本质上是什么？本质上就是信号，需要在时间这个维度上要能够随时打出那个节奏。为什么古代打仗除了器械之外，最重要的就是两样东西，一个是锣鼓，一个是旗帜。锣鼓就是在时间上打出节奏，旗帜就是在空间上形成秩序的，我是哪个队的，我就能找到。
太平军的第二个训练秘诀就是奔走，什么叫奔走呢？因为他长期在运动中行军，所以他的行进办法非常简单，甭管多少人，牵根绳走，十个人也是这样，一百个人也是这样，每个人攥着往前走，不管你是老弱病残，只要拖队立杀。湘军对太平军这套打法没辙了，跟太平军作战清军最好的方法就是烧他的房子，把空间秩序打乱。
回到我们讲的复杂协作，有什么用呢？每个人在复杂工作中都像一支军队，我们面对大量的不确定性，对战场信息不了解，我们对自己的能力永远是低估的，我们的能力都是有限的，战场嘛。其实这个时候你能做的就是这么三件事，假设你真的觉得我面对一个复杂任务，我什么都不会，那你就做三件事。
第一件事，战场，目标很简单，打赢，不可能有第二个目标。就像脱不花刚才讲的，你什么都能丢，目标不能丢。这是第一个点，先定下来。
第二个点，在空间上把信息释放足。我到底怎么了，我这儿的情况怎么样，拼命地喊。我最怕的状态就是合作伙伴闷在那，一个团队解决问题的能力强不强你看他办公室的氛围就好，办公室吵吵嚷嚷最好。你看纽约股票交易所在电子化之前，整个大厅里喊得人声鼎沸。实际上每一次喊能够get到那个信号的都是特定人，每个人把自己的信号喊出来，这就是战场上旗帜的作用，在空间里面能够形成信号传播。
再有一点就是时间上，如果你不会干，你看吴博老师，我觉得他对我们组织每一个项目的内容没那么关心，但是他有一个坚定的，他知道他的位置，就是坚定的把握时间节奏。在每一个时间节奏点上，不断地召集协同会、策划会，各种各样的时间点，在各种各样的群里给大家发时间表，催促各种各样人，你距离完成上午的时间还有多少多少。
我这个战场模型给大家分析完之后，假设你干一件事你啥都不会，甚至你连求助能力都没有那么强，没有那么好的情商，人家都愿意帮你。你只要干到这三件事，大差不差： 第一，目标别丢， 第二，空间上不断地释放信号， 第三，时间上打出节奏，时间上做一个坚定的控制者，我觉得这事基本上也就在基本的掌握范围之内。既然战场上这么复杂，这么极端的情况，人家都是这么干的，我们干这么一点简单的事，这一招肯定是管用的。
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