凡事预则立，而流程建设的“预”，就是事先要做好流程规划。凡涉及规划，都有高大上的感觉，比如企业管理中的战略规划、经营规划、IT规划等。
事实上，规划是非常重要的，它从更高、更全面地视角来审视、推演未来要推动的事情，属顶层设计。没有规划，匆匆行事，就相当于不看方向，低头前行。
规划是有方法论的，非“悟”所能及，需要不断学习、群体思考，甚至要借助专业力量等。但可惜的是，盛行吃快餐、讲究速度的时代，有时会忽略“有谋而后动”。
近期，因工作需要，对流程规划进行了“理论”上的一些思考和实践，参考了业界基本经典的书籍，主要是：流程再造之父迈克尔.哈默的《企业再造》和《端到端的流程》、AMT咨询王玉荣出版的《流程管理》（第5版）、水藏玺出版的流程优化与再造（第4版）等，以及与同事之间的反复推演和验证。
流程规划的两个核心动作是：分类与分级；而流程规划的结果是输出流程清单（亦称流程分类框架、流程框架体系），这是流程再造的起点和基石。
首先，谈谈流程分类，以国内华为企业为例，将流程分为执行类（Operating流程，为客户直接创值的流程，如IPD、LTC流程等）、使能类（Enabling流程，如采购流程等，用于支撑执行类的流程）、支撑类（基础性流程，确保公司高效、低风险运作的流程，如IT流程等）三类流程；
而美国APQC（American Productivity and Quality Center）将流程分为运营流程（如交付产品和服务等5类），管理与支撑流程（如管理信息技术等7类）共12个流程（2014版）；
国内个别企业也将之区分体系流程（可理解为客户创造价值的业务流程）和单项流程（可理解为支撑类流程）。
个人以为，华为的流程分类比较清晰合理。流程分类背后有个方法论，叫价值链分析模型（由美国迈克尔.波特提出），其核心原理是将企业的经营核心活动区分为基本活动（价值创造活动）与支持活动（支持价值创造活动）；
据此，形成对应的流程分类，流程分类的结果，亦可称为流程架构（框架），也有个别企业称之为企业模型。
流程框架从横向上保持与战略的协同（而组织从纵向上保持与战略的对齐），流程框架往往映射出企业的一级流程。
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