【定位管理07】这件事，我该做吗？

“这件事，我该做吗？”

据说有一位美国总统做的很巧妙，他就是富兰克林罗斯福。每次有重大事件需要推出时，他总是分别对自己的几位意见不一的助理说：“你现在研究一个问题，但是请你保守机密。”当然罗斯福知道，他请助理“保守秘密”，必然会使这个问题很快传遍华盛顿。这样，罗斯福就能收集到各种不同的意见，也可以从各种不同的角度去看这个问题。

当我们在面对一些重大决策时，当然不会有这么多助理来帮我们去搜集来自各方的不同意见，但是这种决策的方法值得我们借鉴，我们也需要从各种不同角度来分析。多问问“这件事，我该做吗？”

假设我该这样做

在公司10年我学到了一项技能，不管做什么事我都会先做出一个假设，然后再去搜集所有相关的信息来证实我的假设是否成立。

“假设我该这样做。”我们在做重要选择时需要根据自己的经验先做个假设，不必着急决定后就开始行动。做成一件事是需要时间的，需要我们付出大量的资源和精力，何必急于一时呢。

假设的意义在于，如果我们决定做一件事，我们会咨询或搜索各种相关的信息，但请你相信，你所搜集和你想听到的，一定是你想听到的，你所看到也是你想看到的。我们会不自觉的放大有利的一面，而忽略不利的因素。所以最后的结论总是可行的，因为我们已经认定他是可行的，有谁会反对自己的意见呢。

而先做假设，再论证自己的假设，毫无保留，不管是正面的因素，还是负面的因素，统统拿过来进行分析，直到假设成立或不成立。只有经受住验证的假设才是值得我们付出所有去做的事情。而经不起检验的，自然也就淘汰了。

需要“头脑风暴式”去选择

“在采用头脑风暴法组织群体决策时，通常需要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。然后由专家们“自由”提出尽可能多的方案。”

在我每次决定了要做一件重要的事情时，首先想到的就是自己曾经做过的，拿以往的经验套用。但每次这样做的结果总是不尽如意。

事实上，我们每次的第一感觉总是并不合适，因为这来自以往的经验，这是感性思维的条件反射，这属于快思考，有时未必总是对的。也许昨天的方法已经过时了，也许现在的条件已经不同往日。

做一项重要的决定，我们需要慢思考思维，不要急于下结论，需要拿出不同的方案，最好是可以想到的所有方案，我们一一进行分析。

有时“直觉”并不可靠，有不同的声音不会影响我们的决策，我们需要的是用事实“说话”。只有经得起验证的方案才是我们应该最终选择的。

需要听到不同的声音

有不同声音的存在，并不是说我们的选择有问题，这恰恰给我了我们反思的机会，让我们可以提前预测到可能出现的各种情况，对我们是有利的。

尤其是当你位高权重时，能听到不同的声音你应该感到高兴，因为不管你说什么，总会有人点头称好，因为他们都对你有所求，何必给你“添堵”呢。

如果我们做的每一件事，都只有一种选择，那还不如不做选择。一个好的选择也是经得起质疑和考验的选择，如果没有了不同的声音，我们很容易被“暴风雨”袭击，但却毫无防备。“随机应变”是需要境界的，不是人人都可以，这是毫无准备的无奈选择。

激发你的想象力

随着我们年龄的增长，我们儿时的丰富想象力也在不断的消失。我们的经历越多，我们的想象力越被限制，而限制我们的正是我们自己。经历过岁月的洗礼之后，我们被世俗化了，我们怕别人曹笑自己，我们有点疲劳了，我们开始懒惰了，我们对生活失望了，总之，我们不敢去想了。

我们的任何选择从来都不止一种方法能实现，也不存在是与非，但是我们需要用不同的方法去验证，需要我们大胆的去假设，需要我们重回“儿时的想象力”。即使是错了，总比因没有防备而倒在路上好。

真的非做不可吗？

喜欢做决策也是一项本能反应，总感觉自己需要做点什么，但有时我们真的不需要，什么都不做也许是最好的选择。

再做选择前，先问问自己：“如果我什么都不做，会怎么样？”，如果答案是“真的没什么。”那么此时不做选择也许是最好的。其实，很多选择是可选可不选的，并不是非选不可。

有时我们需要的是对现状的调整，对现有的选择做出改进或创新，并不是重新选择。如果维持现状，你觉得会有什么收获和损失，如果重新选择，预计会有什么收获和损失。只有两者相差较大时我们才会做出有利的选择。

一旦到了非做不可的地步，我们需要有勇气做最终的选择，做还是不做，都要明确态度。如果你说“我再想想吧”，那估计十之八九是不会再做了。一个重要的选择，是要讲究时机的，过了这个时间，很多因素都在变，也许等你想起时已不合时宜。

“这件事，我该做吗？”如果该做，那就鼓起勇气，现在开始。如果不该做，也请果断放弃。这就是我的态度，也许也是你的态度。

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