昨天和一个老板聊绩效管理，他问我别的公司绩效管理有哪些理念？我对这个问题感觉很无语。绩效管理的理念是因人而异的，一个企业要搞绩效管理，它只有一个目标，就是提高人效，让每个人能够发挥出最大的价值，让全员能够团结一致去实现企业的总目标。至于这个总目标如何定？如何细分成一个目标体系？怎么样去实现这些目标？如何去调动大家的积极性？没实现目标怎么办？这些就属于策略的问题，涉及到方法和原则，那这些就是理念。很显然，行业特点、企业发展阶段、老板管理风格等影响绩效管理的理念选择。条条大路通罗马，不管是什么样的理念，能够让雇佣双方达成共识，以合作的姿态，实现员工价值和企业目标就行。
别的企业绩效管理是什么理念？我们有必要知道吗？它的具体的绩效管理的方法和工具你都不一定能借鉴得了，你还管它的理念？再者一个企业的绩效管理理念，对外宣传的、对内宣传的和老板自己心里真正想的都未必是一致的。如果有心把绩效管理抓好，企业需要立足于自己的实际，由第三方专业人士辅助设计合理化方案并持续优化，之所以内部管理人员参与设计绩效管理方案不是最佳方式，是因为本位主义的干扰。此外，再好的绩效管理理念和模式，它最终都离不开全员走心的执行。有的企业绩效管理的一整套东西理论上是没错的，但是执行往往走了样，因为中层不能领会或无意实现高层的管理意图，基层不信任组织或忠诚度差，这些表象的背后往往是与员工对老板做人做事的消极评价有关。
所以说，做企业，小胜靠智，大胜靠德。当企业发展到一定阶段，老板希望管理创新，希望推行绩效管理变革，前提是自我反思历史不足，并认真考虑如何洗心革面获得员工的信任。如果跳过这一必要行动，仅仅让第三方咨询人士介入或内部管理人员组织策划绩效管理方案和落地执行，那就不可避免地走向一场游戏一场梦的结局。绩效管理理念不是“他山之石”，而是“相由心生”。
现实中不少创业公司为了尽快渡过生存阶段，走出“死亡谷”，企业创始人与创始团队之间曾有过的种种承诺或契约后来并没有兑现，甚至过河拆桥、反目成仇。有的创始团队成员愤然出走，另立山头对着干。有的隐忍不发表面追随老板暗地却处处拆招、设限、埋雷。公道自在人心，企业创办初期所犯的原罪，后面成功洗白的是极少数。所以，有人对改革开放以来的国内企业兴衰沉浮的演变规律作了研究，发现持续健康发展的企业往往在初期便有了高起点：创始人（创始团队）的整体职业素养较高。绩效管理意识匹配长远战略谋划验证“良好的开端等于成功的一半”。
简而言之，绩效管理理念有“柔”和“刚”两类。“柔”主张以人为本，表现为：信任员工，帮助员工发挥潜能，积极主动千方百计达成目标，且目标是“既定方针不变下的动态可调”。“刚”主张以目标为纲，表现为：精细的计划管理，必须提供的资源保障，流程驱动的业务协同，奖惩分明的以结果论英雄。现实中，多数企业的绩效管理是“柔”和“刚”兼具的，这很符合传统的中庸之道，把两类理念的优点集中，刚柔相济，扬长避短。然而有些企业或许恰恰是相反，该柔的不柔，该刚的不刚，有人戏谑：目标随意定，员工放任流，年末一算账，达标喜分钱，哪管企业亏，若是不达标，你推我也让，大家都免责，都怪形势烂，好歹有苦劳，还得把钱捞。
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