最近在工作中感受到久违的压力，也因为自己把握着一个产品的方向和推进，而这个产品与过去自己一直做的事情有很大区别。它不再是一个以项目交付为目的的G端项目，也不是围绕G端项目所打造的业务产品。在技术上也超越了过去在局域网环境下、低并发、低可用性要求的G端运维系统。在团队组织上，也从原来简单依赖设计和开发，延伸到对运维、市场的协调和资源组织。可以说，这件事情在复杂度上已经提出了更高的要求，对自己的产品能力也提出了更高要求。相比通过创新理念、震撼视觉、完整故事带来个别用户满意度即可交付的G端项目，这种服务B端的产品则是实实在在需要创造经济效益才能实现交付落地，难度上不可同日而语。同时我们还要考虑如何最大限度复用以最低投入来创造这种价值实现落地。
可能是受到多年G端产品项目开发的影响，在从G端到B段，从业务转到服务的过程，暴露了自己在经验和能力上的欠缺。在设计上对价值的思考不坚定，不深入，总是回到以功能设计为目的的路子上去，忘记问自己是在为谁解决怎样关键的问题。缺乏市场调研的意识和手段，陷入闭门造车的境地，这带来的问题是对自身产品优势和特色思考缺乏必要的数据支撑，我们无法回答为什么我们能做得更好这样的问题。
所以产品落地的关键在于找到可以开展试点工作的行业领域。找到能够接收我们服务理念、并愿意为服务付费的用户。我们就可以扎进去，开展深入调研，搞清楚我们最终是要为谁服务，他们有怎样的迫切需要解决的问题。我们需要评估以我们的资源能力能够在多大程度上解决他们的问题。这个过程最重要的是收敛，我们要把注意力收敛到用户最迫切的问题上，要将投入防灾解决最迫切问题所需要的资源上，充分让每个资源价值最大化。
当然最终也是最核心的依然服务内容在多大程度上解决了用户最核心的问题。解读这个指标，我们可以看到我们的服务必须是解决用户的核心问题，即回答什么风险、何时何地、影响怎样、如何应对？至于与之无关的功能和模块，我们尽可能去掉，这也是一种收敛。所以，在产品落地上，我们需要两条腿并行，一条腿专注于服务平台应用的集成和可用性开发，另一条腿专注于服务产品的质量和价值的持续提升。
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