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一切学习与发展不以成果为导向都是耍流氓。换句话说，组织花钱、花时间，投入在人才发展上，更注重行为结果的转变，或更具体说，绩效乃至营收上的成长。如果没有看到改变，一切都将视为是无效的过程。
但对于学习这件事，必须要具备一个概念，即便是初阶的知识体系，都不是一蹴可几，可以马上变现，它更是一个综观长期下来的结果。
这么说，人才发展上的投入，是不是把资源都投入在人上，就一定要马上有成效，又或者说，这中间的落差过程，我们更因该关注在什么样的角度。
如果以组织关系来看，《联盟世代》里提出一个概念雇佣关系，更像是一种互助的协作体，员工在组织里工作，是为了让他达成一个阶段性的职涯目标。对于雇主的角度，更是协助与提供相对应的成长环境，并藉由对方达成目标过程，换取相对的业务营收。
从这个角度来看，就会区分出两种学习导向，一种是以组织发展为导向，另一种是以学员角度为导向。类似于，组织是以卖产品的角度为出发，另一种是以消费者的需要为出发。
以人才发展的角度，更需要从学员自身的需求，才能使整体的学习成效更大。这么说，从组织发展的学习为主，是否就代表成效无法达到最大化，因为那是由你所提供，而非由学习者本身的想要。
可以说，要解决组织与个人间的需求不同，需要从这两个层面为出发点：
其一，人才职涯为导向
其二，创新式学习设计
前者是以个人为主导，后者是以组织为主导。但仅仅是单点的需求学习，是无法与组织有效对接，更无法达成组织略性的发展。
《变革基因》中有讲到，一个组织未来是否成功包含两个层面。第一，组织策略、第二，组织能力。
以第二点组织能力来看，组织能力的总和就是一家组织能够走到什么样的位置，就如同个人成长的天花板，你的职涯过程，总会碰到一个过程，那个阶段是你的能力极限，这时必须要有所突破，才能更进一步走向另一个高峰。
也就是说，从组织策略性的发展需求，作为未来人才学习发展的基础，以人才选进的流程中，可以在最初选才上就可以事先说明，如同前面《联盟世代》所提出的合作关系。
另一方面，针对学习者来说，即便是不知道，或者是不确定的需求，也就是不知道为什么要学习此，更需要从整的学习设计的流程来逐步厘清，这部分就是由《将培训转化为商业结果》的学习6D为主。
其中让学习转向到实际的理解，也就是以「创新式学习设计」为主，就需要从《重构学习体验》的设计角度为出发，以唤起在学习过程的实践价值。
综合上述的两者来看，并非是彼此对立，而是相互支援互补的功效。让每一个单点的成效，逐步积累成为组织策略性的人才发展需求。所以，它需要以整个人才的流程来看，在每个人才发展的阶段，把组织需求与个人需求作为连接。
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