问题上升需要阳光
最近产品同学在微信群同步项目状态，群内有公司大佬，项目的关注度可想而知。大意是对数时发现些差异，分析出来哪些地方数据存在差异，差异来源是什么，当然有些是待查的。占比八成以上的数据来自人工智能数据分析，这个依赖BADCASES分析；一部分需要捞取数据分析；还有部分是不确定原因，怀疑与系统有关系。
在领导群快速反应是必须的了，不过这个主管有点懵，毕竟突然被at，提前未准备，让下属组长紧急支持。拉小群了解事情真相，发现主产品对数据分析还不够熟悉，虽然有数据，但具体哪些数据却说不出来，只有结果，却没有过程，查问题还是需要过程的。然，所以然，这都很重要。
当然，主管第一反应就是先解决问题，这是常识，先解决问题，再回顾优化过程。当然可能会对主产品的沟通方式会有小小意见，毕竟上升前打气，确保该问题已经引起领导重视非常重要。不然，突然被告知，都毫无防备，项目的优先级未能得到及时通知，想想也是醉了。这个方面项目经理也可以做得更多，关键干系人要提前通知到，虽然他在群里。
但作为拥有很多项目需要做的主管来说，这本身就很不容易，给到他明确的优先级，公司高层都在关注，自然优先级不会太低，尤其到项目后期就更难弄了。一个小问题都可能被放大，汇报时也需要一些艺术，说该团队已安排紧急处理，而不是只是说问题，这就是成长和经验吧。
上升前让相关业务提前告知，已成为一个默认潜规则，让对方提前有所准备，让对方决定是否需要上升，或者状态同步，说明解决时间，让公司高层都可以看到进展，表扬该团队碰到问题的迅速能力，这可能是另一个层面的事情了。双方都会满意，难以互相指责，一起完成项目，让高层和客户满意。根据结果提现的二八原则，要分清楚主次，引导性地做一些分析，而不是让高层来独自思考。毕竟二八原则，那八成的问题才是重中之重，需要重点关注；其它二成，也需要关注，但确实不会影响那么大，这就是马克思主义唯物辩证法说的，抓住事物，主要矛盾和次要矛盾，抓住重点，这样才能更好地处理事情。
推动力的话，我还可以更进一步，每日状态汇报是处理紧急项目最关键的环节，拉上关键干系人一起日会，同步状态，同步风险，强调谁在关注，关注的力度和要点，这个是项目沟通管理非常重要的一部分，需要说明上升机制，甚至公司项目管理知识库都缺少这些。
产品对业务熟悉，对数据的分析能力也至关重要。数据源不同，自然分析结果也不会完全相同，何况一开始都没有认真过分析数据源，只是觉得而已，这就是个问题，觉得应该是那样，而不是去探究，这本身就是一个问题。不管是自己，还是其他人，都应该做到这个，“我以为”其实是一种逃避，挑明，坦然面对，记下来，用笔记记录或者用电脑记录，追本溯源，养成这样的“打破沙锅问到底”的习惯，不想当然，不认为某人应该负责人，权责明确，才能不遗漏，不疏漏。
总结下来：优先级同步，提前告知，提前准备，梳理缘由，建立机制，建立合作气氛，一起解决问题而不是互相指责，在解决问题中进步。
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