【2018年年度大课的核心逻辑】
首先，任何企业，战略的第一因是：增长（资本追逐的核心指标、创业者的焦虑来源、仅有2%的企业能够跑赢平均值）
增长有2种方式：
1）在原有曲线中连续性的进步和增长 （例如：把马养的肥又壮）
2）通过第二曲线创新产生10倍速的增长 （例如：用火车取代马车）
注意：第一曲线玩家通常受困于非连续性窘境，怎么办？
答案：有且只有一个，那就是“第一性原理”，它能帮我们跨越第一曲线的非连续性。
那么，第一性原理来自于哪里？第一性原理来自于重要学科的重要理论！
8个案例来说明：用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线式增长。
一、网飞（Netflix）传奇-第二曲线
第一曲线特点：
1）存在一个破局点（这是创业公司最该关注的，如果找不到，那永远是在低水平的重复）
2）终究会遭遇一个极限点，同时也是失速点的诞生。（这是大公司最该关注的，因为如果处于极限点，无论花多少资金也难以取得进步。最佳案例：诺基亚，全球市场占有率40%）
[名句] @保罗·纽恩斯《跨越 S 曲线》“所谓基业长青，是能够一次又一次的跨越第二曲线。”（不要坚守本业，最佳案例：Google）
[名句] @查尔斯·汉迪《第二曲线》“第二曲线必须在第一曲线达到巅峰之前就开始增长”
那么什么时候去启动第二曲线呢？《只有偏执狂才能生存》
1）战略拐点 Strategic Inflection Points
2）10倍速的变化 10X Change（注意莫不是整体，而是影响企业的某一个因素在短时间内的巨变）
3）单一要素10倍速变化 One Element（竞争、技术、用户、供应商、互补企业、运营规则等单一要素，也就是组成产品价值链的某一要素）
4）如何找到这个单一要素的撬动点？通过芒格的《最大化最小化模型》（取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上走到“几乎荒谬的极端”）
5）单一要素最大化：聚焦第一曲线的某一个要素（有机会10倍速增长），把它放大为第二曲线的全部。（案例：Paypal 的电子邮件付款、iPod只能用来听歌）
[名句] @埃里克·莱斯《精益创业》“重新聚焦在以前产品的一个功能上，把其放大为一个整体。”
Netflix 的第一性原理是：反脆弱
记录点：
1）2000-2010年其 DVD 邮寄业务达到了如日中天的地步，2010年是极限点；
2）但是睿智的CEO：里德·哈斯廷斯 Reed Hastings 在2007年，力排众议选择转折，推出了当年技术不堪，没人看好的流媒体服务WatchNow；（实现了完美的第一曲线和第二曲线的交接棒）
3）接着把 Netflix 的品牌留给新业务，把老的 DVD 业务取名叫 Qwikster，把第一曲线中的一个“赠品”，变为第二曲线的全部；
4）2011年，DVD 业务赚钱的能力还是高于流媒体，导致当时用户流失80万，股票下跌-78%，被福布斯杂志评为2011年最糟糕的 CEO；
5）通过一封道歉信，来说明：“第二曲线必须要有一个独立的机构，其成本结构、收益、销售方式都不同”（克里斯坦森也是这么认为的）
6）从第二曲线到第一曲线过渡的过程中，难免会让用户受伤，要尽量和用户解释清楚；
7）最后 Netflix 成功了，市场占有率40%，高于 Youtube18%，hulu14%，亚马逊7%；
[名句] @贝索斯 “所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论现在亏多少钱。”
8）再来一次！2013年从流媒体到原创内容（原来流媒体的内容来自于 Starz 公司的2500个影片，2012年合约到期以后版权费从3000万美元涨到3亿美金）
9）投资1亿，推出《纸牌屋》，这是获客的方式和增长引擎；
10）内容为王，因为用户只为能创造好内容的商家买单。如果是共享片源，用户随时可以离开。【把原来海量内容中的原创内容这个单一要素拿出来放大，单一要素放大原则】
11）2017年，用户数量超过了全部美国有线电视用户的总和；
12）每月收费7.99美元，有线电视50-60美元 【10倍好】
13）成为投资回报率最高的公司，回报率51.966%，亚马逊排第二 12.398%；
14）每一步都符合商业逻辑，每一步都没有惊人之举，不是做加法，而是做减法；
15）整个公司只关注唯一的单一指标和 KPI：用户增长（战略指北针）-- 只要这个数据增长，其他都不重要
16）大多数互联网公司都在关注商业模式、收入模式增长模式等，Netflix 舍9取1，只收流媒体会员费；
17）把服务器放在了竞争对手亚马逊的 AWS 服务器上，把流量引到别家，甚至连广告费都不要，不像国内很多视频网站铺天盖地不靠广告活不了；
18）唯一商业模式：收入=用户数*年费（每年120美金）
19）产品中唯一重要功能：智能推荐引擎算法（800人的工程师团队）、75%的内容消费来自于推荐算法、KPI就是单个用户观看的内容数量
20）唯一的获客方式：独家的原创内容
21）导致续费率从80%提高到97%
22）这个案例没有波澜起伏的故事，没有天纵英才的 CEO，只有一个简洁和优美单一方法
23）连续7个季度30%+增长，2018年 Q1利润2.9亿美元
24）其核心第一性原理：反脆弱（技术反脆弱、业务反脆弱、组织反脆弱）
反脆弱 Antifragile
·脆弱-因为无序带来问题
·坚强-保持弹性适应无序
·反脆弱-从无序中获得收益
1）技术反脆弱：主动随机的增加破坏，创建了一个叫 Chaos Monkey 和 Simian Army的系统，随机杀死一些服务，制造错误和混乱来测试和攻击系统稳定性。
2）业务反脆弱：“社会的专业化程度越高，就更加脆弱和崩溃。”“依赖条件愈多的存在者，其自身存在度愈弱。”于是 Netflix 决定降低业务复杂度，取消很多流程和记录；
3）组织反脆弱：
-管理越繁琐和流程越复杂会导致能产生高绩效的一流人才的流失
- 公司管理的主要矛盾：越来越复杂的业务与一流人才之间的矛盾
- 以超过业务复杂度提升的速度，提升高绩效人才密度，同时保持员工自由度；
- 员工可自己决定薪酬和期权的比例，自己决定休假时间，自己决定上下班时间；
- * 不宜过度集团化、多元化；不宜 BD、联盟和战略合作；不宜高大全。
END
本章节核心点：单一要素最大化
二、联想浮沉-非连续性
[背景知识]
1）连续性增长的一个核心是“归纳法”，可惜只有在同一曲线之内，归纳法才生效。
人类的思维只能运行在连续性之上，这是人类思维的阿喀琉斯之踵。
2）管理者通常都是基于经验来预测未来，因为我们相信过去和未 来之间存在连续性。
当遭遇不连续性时，产业曲线发生变化。以往的数据不但无用，反而有害。此时越有经验的人，越容易错误百出。
@克里斯坦森《创新者的窘境》2个核心概念
1）生存结构 - 价值网 （技术、产品、市场、资本、组织等经济要素组合而成的一张无形之网）
2）思维方式 - 组织心智
价值网的最简化即：供（技术） - 需（客户），对价值网影响最大的是外在的客户，因为客户代表着资源流动的方向。
第一曲线连续性期间，与客户相关的原则：
· 聚焦主营业务
· 关注旗舰产品
· 核心客户至上
· 客户完全满意
· 消费需求调查
IBM 的硬盘案例，为何它发现不了小硬盘的作用，因为但是的客户不需要。它被当时的客户蒙蔽了双眼！客户是这些企业的思维盲区。
你属于什么价值网，取决于你的核心客户。
在常规商业规则下，我们绝难从价值网中逃逸出去。
在这个过程中，管理者只是扮演了一个象征性的角色而已。
案例：联想
记录点：
1）竞争对手依赖（12.5亿美元收购 IBM PC，23亿美元靠收购 IBM服务器）
2）2011年 PC 出货量达到极限点，联想登峰；
3）同年该行业也达到了失速点，此后连续6年下跌；
4）价值网依赖 （导致成为米缸里的老鼠）
- 把主业放在了个人电脑，保证碗里富足；把手机和智能设备放到其次；（这个战略孰好孰坏？）
- 智能手机依赖于运营商，推出了定制机，虽然一度达到销售排名第一，但最终预见了自己的死亡；
- 太迷恋于渠道扩张而不是产品改善，收购了摩托罗拉
- 2014年登峰，2017迅速衰落（华为和小米先后登顶）
- 曾一度创建了 ZUK 品牌，但是归于联想旗下。而现在手机市场渗透率最高打架最凶的 OPPO 和 VIVO 是同一家公司步步高旗下的，它们是独立存在的。
再来回顾：[名句] @贝索斯 “所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论现在亏多少钱。”
5）除非引进了更新、更适当的心智模式，否则原班人马是不可能放弃原有心智模式的。
6）在移动取代 PC 的今天，华为砍掉了80%的手机型号，也学会了做减法。聚焦再聚焦。
7）而联想至今50%+的业务还是在没落的 PC 业务
8）企业心智依赖：贸工技的基因保持不变，因为其改变太难太难了。
- 虽然成立了智能设备业务集团，但是把个人电脑和移动业务都整合进去了。
（把第一和第二曲线整合到了第三曲线，这是不可取的，必须要独立！！！因为原有公司管理层的思维不会变，存在阿喀琉斯之踵。）
- 华为的研发费用是联想的10倍，联想11年的研发投入不到华为1年投入的60%。（没有技术，贸易子虚乌有）
- 华为从“贸工技”成功转化为“技工贸”。
- 2017年华为利润56.3亿，联想亏损18亿；
- 联想已经失去了联想，变得越来越“政府化思维”。把公司的战略给凑了出来。
对比Netflix
业务只有一个：流媒体；
商业模式只有一个：用户订阅；
获客模式只有一个：原创内容；
END
本章节核心点：价值网依赖
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